"La familia Lladró no ha sabido elegir a un líder por soberbia"

José Lladró está a punto de cumplir 83 años y habla con la distancia que le permite su edad. Pero se nota que arrastra el peso de un apellido que se convirtió en la primera marca española reconocida en todo el mundo. Acaba de presentar Luces y sombras de la empresa familiar, su tercer libro. El volumen contiene reflexiones sobre las virtudes y debilidades de las sociedades en las que se entrelazan en un todo familia, propiedades y empresa propiamente dicha. Todos los comentarios son genéricos, pero su experiencia personal aflora en cada página. Y resulta amarga. "Tengo un peso por no haberlo hecho mejor", confiesa.

José Lladró reflexiona sobre la importancia de identificar al auténtico líder de cada empresa entre los parientes o los mejores empleados para "darle cancha". Y admite abiertamente: "En una empresa como la nuestra, que ha llegado donde ha llegado, yo no he sabido decir este es el auténtico líder que hay en esta familia y vamos a apoyarlo. No he tenido la humildad de hacerlo. Y mis hermanos tampoco".

"Cuando me dicen 'no al paternalismo sí a la lucha de clases', me derrumbo"

"Bancos y cajas han hecho mal uso del dinero por ambición"

Pregunta. Lladró es una empresa familiar establecida por tres hermanos. ¿Empezaron directamente por la segunda generación?

Respuesta. Sí. Y no hemos sabido hacer las cosas bien. Si hay tres hermanos, todos no son iguales. Si hay 10 sobrinos, todos no son iguales. En una empresa como la nuestra, es muy importante elegir un líder, pero es muy difícil. Es como elegir a un presidente de Gobierno, en Italia creen haberlo elegido y tienen lo que tienen. Todos tenemos lo que tenemos. En la familia Lladró no hemos sabido elegir a un líder por soberbia.

P. ¿Qué falló en el caso de la familia Lladró?

R. No quisiera entrar. Yo tengo mis propias ideas. Pero como decía Severo Ochoa, el cónyuge puede ser como el corcho, que te ayuda a flotar, o el plomo, que te hunde. Y a veces en la familia ha habido demasiado egoísmo. No somos iguales, hay diferencias de unos a otros. Hay que tener un poco de humildad, de bondad y pensar en la empresa más que en la familia.

P. ¿Ningún miembro de la familia asumió ese liderazgo?

R. Cuando el líder va descubriéndose, en lugar de arrimarlo para decir, aquí estoy yo, hay que tener la humildad y el egoísmo empresarial de darle el sitio. Yo no he sabido, con mis hermanos, no he sabido. Y eso nos puede costar caro.

P. Insiste usted en la importancia de establecer un protocolo en las empresas familiares.

R. Más del 50% de las empresas familiares no tiene protocolo familiar, es como vivir en un país sin leyes.

P. Identifica usted varios tipos de intrigantes, mediadores que solo buscan mantener el conflicto para defender su posición, relaciones espesas... ¿No es un panorama un poco triste de la empresa familiar?

R. Todas mis reflexiones buscan perfeccionar la empresa familiar porque es maravillosa, es insustituible y está llena de valores. Crea riqueza, puestos de trabajo y salarios. Pero intrigantes los hay por todas partes. ¿Quién no tiene un tío que es un egoísta?

P. El traspaso de la autoridad a la siguiente generación constituye una prueba de fuego...

R. Cualquier empresa que sale a flote es por un liderazgo. Pero no siempre hay en la segunda generación lo mismo que en la primera. Entonces, hay que pensar en contratar un profesional de fuera de la familia.

P. Incluye en su libro una afirmación demoledora: "Una empresa puede crear una familia pero una familia puede destrozar una empresa".

R. Sí. Mi hermano es ahora el que lleva la empresa. Y yo quisiera que me hiciera caso, pero es imposible.

P. Menciona usted a la figura del hereu. ¿La considera útil?

R. Fue una fórmula que resultó útil para conservar el patrimonio en otros tiempos. Pero lo importante es elegir como sucesor al mejor.

P. ¿Es la mentira el peor de los males en las relaciones humanas?

R. La mentira es fatal. Cuando se instala es demoledora. Me dan pena los políticos, cómo se tiran los trastos a la cabeza unos a otros. No me gusta nada que se mienta así. Me gustaría que hubiera un poco más de nobleza entre los políticos.

P. ¿Qué piensa sobre la deuda y los mercados?

R. Espero que recapacitemos. En España hay tanta deuda que no sé cómo vamos a quedar. Los parados, que hay muchos, ¿qué pueden hacer? ¿contra quién se rebelan? Esto es un desbarajuste. A lo mejor estamos en un 60% de gasto público. Si la crisis provoca la baja en la recaudación de impuestos, ¿adónde vamos a llegar?

P. ¿Qué piensa de la actuación de bancos y cajas?

R. Los bancos son imprescindibles, pero qué mal se han llevado. El dinero no me gusta ni contarlo, pero es un instrumento. Pero se ha impuesto la ambición sobre el impulso al tejido productivo. El mal uso que han hecho las cajas y bancos prestando más de lo que debían ha sido por ambición. Algunos ya se han gastado lo que tienen que ganar los próximos cincuenta años.

P. ¿Qué es el capitalismo humanizado que usted ha propugnado siempre?

R. Hace 20 años, el salario medio en Alemania era el más alto del mundo. En Lladró pagábamos más. Las personas trabajan el doble, son más felices y viven mejor. En la empresa se puede ser feliz. Yo le he sacado a los obreros el máximo de sus capacidades. Y no me avergüenza, sino que estoy contento. Si uno no se encuentra bien en la empresa, trabajo poco y mal. Cuando me dicen, no al paternalismo, sí a la lucha de clases, me derrumbo.

P. Habla de la importancia de saber medir...

R. Hace cincuenta años, un auditor americano me enseñó a medir, que no es lo mismo que contabilizar. Yo no me aclaro bien en un balance. Pero sí sé que un mediocre está más cerca de un cuatro, y un cuatro más cerca de un seis que de un nueve o un diez. Si hay un líder que destaca, en seguida es muy fácil unir en su contra a los mediocres.