"Las 'pymes' son nuestra mayor apuesta"

Pedro Guerrero (Córdoba, 1953) inició su relación con Bankinter como asesor del consejo en 1990. Ese año invirtió parte de su fortuna personal en la entidad tras vender su participación en la sociedad de Bolsa AB Asesores a Morgan Stanley. Guerrero es consejero desde 1999, y en abril pasado fue nombrado presidente de la entidad, en sustitución de Juan Arena.

Pregunta. ¿Bankinter es de Jaime Botín y su familia? Ya que son los mayores accionistas (con el 16,15%), uno de sus hijos es vicepresidente y otro es consejero.

Respuesta. No. Es el mayor accionista y tiene un peso evidente. Jaime Botín fundó el banco, junto con su padre, en 1964 y fue director general desde entonces. Ocupó la presidencia desde 1981 hasta 2001. Ha estado 37 años a la cabeza del banco y su hermano Emilio Botín, que fue vicepresidente, también es un accionista significativo, pero con una relación menor.

"El precio actual es muy bajo, dista mucho del que podría hacer dudar a los principales accionistas para vender"

"Tenemos que aprender a gestionar el riesgo de las 'pymes' y ponerle un precio adecuado". El riesgo de morosos ha subido un 60%

P. ¿Se considera un presidente libre pese a esta situación?

R. Me encuentro comodísimo. Como accionista importante que es, hablo con Jaime Botín con cierta periodicidad, pero es una persona que deja actuar.

P. ¿Sería lógico que el vicepresidente actual, Alfonso Botín, sea el siguiente presidente?

R. Los vicepresidentes suelen ser candidatos a presidente. De hecho, les sustituyen en caso de ausencia o incapacidad. Pero me han nombrado en abril... [bromea]. En el banco no se plantea este asunto.

P. ¿Cuáles son sus funciones ejecutivas?

R. Las intangibles: comunicación externa, responsabilidad social, acción social, marca, reputación, además de presidir el consejo y la comisión ejecutiva del consejo. Pero no soy miembro del comité de dirección, aunque puntualmente asisto.

P. ¿Y sus objetivos?

R. Primero, que el banco siga siendo distinto, que mantenga su propia cultura y la estrategia. Bankinter no se puede convertir en un banco más. Además, esa mejoría se debe reflejar en la cuenta de resultados. En el medio plazo queremos que la evolución de la cuenta sea la mejor de la banca. No será cuestión de un año o dos, porque estamos ante un futuro incierto.

P. Pero ustedes son el sexto banco. ¿Cómo quieren ser la mejor cuenta del sector?

R. El objetivo es la creación de valor para el accionista, y eso tiene una relación con el beneficio por acción. Puedes hacer que crezca el resultado con ampliaciones de capital y fusiones, pero así el accionista se diluye. Desde 1964 en que se fundó no se ha fusionado con nadie, es un caso único en la banca española. Sin embargo, hemos crecido mucho y somos el sexto banco. Al inicio tenía por delante doscientos, que son los que siguen ahora en los primeros puestos y otros muchos ya están por detrás.

P. ¿Es válida esta política pese a lo que crecen las cajas?

R. Es más válida que nunca, porque Bankinter ha tenido unas características como la agilidad, la imaginación y la relación con la tecnología. Nació como un banco industrial, luego cogió la oportunidad de las cuentas de alta remuneración a finales de los ochenta. Después pasó a los fondos de inversión y, a mediados de los noventa, empezó con las hipotecas. Llegamos puntualmente al 10% de cuota y, por último, hemos entrado en pymes, que son nuestra gran apuesta. Hoy ya no somos un jugador de nicho. Tenemos una estrategia diferenciada y global. En clientes particulares, estamos en los de renta media y alta; en pymes, en las de nivel alto, y en banca corporativa nos ocupamos de las empresas medianas.

P. ¿Esta obsesión por no hacer ampliaciones de capital, que ha condicionado el futuro del banco, se debe a Jaime Botín?

R. No. Es parte de la cultura de la casa. Sólo se ha ampliado capital por emisiones de convertibles para dar entrada a nuestros empleados como accionistas. Eso no ha impedido el rápido crecimiento de Bankinter financiándose con los recursos propios, y vamos a seguir así.

P. Pero, dentro del conjunto del sistema financiero, Bankinter es pequeño.

R. Seguimos creciendo bien. Creo que estaríamos entre los 10 primeros, incluidas las cajas de ahorros. Es cierto que nuestra cuota en créditos es pequeña, del 2%, pero es manejable. Tenemos campo para desarrollarnos, aunque las cajas sigan expandiéndose. El entorno hace que cambiemos la táctica, pero no la estrategia.

P. ¿No es demasiado arriesgado entrar de lleno en pymes, que tienen más morosidad, ahora que la economía se frena?

R. Es cierto que tienen un riesgo crediticio mayor, pero responde a una lógica empresarial poderosa: la tendencia a medio plazo de la economía es de fuerte crecimiento, en España y en el mundo. Con independencia de que ahora estemos ante una crisis o incluso si llegamos a una recesión. España es uno de los países que más va a crecer entre los desarrollados. Seguirá a la cabeza, aunque con menos dinamismo. La pyme es el factor más dinámico de la economía y que supone un gran porcentaje del PIB. Además, nuestra propuesta para la pyme es especialmente adecuada porque utilizan mucha tecnología y se la podemos ofrecer. El 80% de las transacciones con ellas se hace por Internet.

P. Pero para sus empleados es nuevo tratar con pymes. ¿No puede ser arriesgado?

R. Es nuevo, como lo fue entrar en el mundo de los particulares en 1987, en los fondos en 1991, como hipotecas en 1996... Los primeros centros de pymes, de forma casi experimental, los abrimos en 2002.

P. Pero este negocio tarda mucho en madurar.

R. Sin duda, es de largo plazo en la relación con el cliente. Tenemos mucho que aprender de los banqueros que llevan tiempo en este negocio y, además, mejorarlos añadiendo cosas que ellos no tienen. Al principio captamos personas de otras entidades con experiencia en pymes. Ahora ya utilizamos gente de la cantera. En Bankinter hay un grupo importante de empleados que lleva 15 años en el banco, que son los que han creado con Juan Arena a la cabeza. Han creado su cultura y estrategia. Es una combinación de juventud y experiencia. En los distintos comités y reuniones, yo, con 54 años, soy el más viejo.

P. El riesgo crediticio moroso ha subido un 60% entre septiembre pasado y el de 2006, con una entrada de 50 millones. ¿Se debe a una operación concreta?

R. Es un crecimiento significativo. La mitad es por las pymes, y algo por el crédito al consumo. La mora en pymes es del 0,70%, es una buena ratio. Tenemos que aprender a gestionar el riesgo y ponerle un precio adecuado. También debemos acostumbrarnos a mayor morosidad, que se compensa por los márgenes superiores con los productos.

P. ¿Cómo se gestiona un banco en permanente rumor de venta?

R. Con un proyecto en el que cree el consejo, el equipo ejecutivo y los accionistas de referencia. Hay un compromiso con el futuro que se demuestra con la expansión de la red y la contratación de 1.400 personas en unos años. Evidentemente, hoy en día, todas las entidades son susceptibles de compra, pero si tienes un proyecto en el que la gente confía, una estrategia y unos valores, la gente sabe que si alguien te compra, va a pagar mucho por ti, lo que significa que tendrá en cuenta esa cultura. El precio actual es muy bajo, dista mucho del que podría hacer dudar a nuestros accionistas de referencia.

P. La entrada de Ram Bhavnavi ha acelerado los rumores.

R. Tiene casi el 15% y está comprometido con el proyecto. Él no vendió su paquete en el Zaragozano, sino que se vendió el banco. A estos precios es más partidario de comprar que de vender.

P. ¿Seguirán con su vocación de banco por Internet?

R. Nos relacionamos con los clientes por varios canales, pero las oficinas son fundamentales, porque el 90% de la cuenta se hace con clientes captados por ellas.

P. ¿Cuántas oficinas debería tener Bankinter? Se ha hablado de que quieren abrir trescientas.

R. No tenemos una cantidad exacta. Entre las cuatro clases de centros (universales, pymes, corporativa y banca privada), en total son 600. Hace dos años eran 420; hemos crecido mucho.

P. ¿Se ha frenado la apertura?

R. Había un plan sin cifras de abrir en 2007 los mismos que en 2006, pero ante las circunstancias del mercado, hemos decidido ser prudentes y abrir cuando estemos seguros del éxito de la sucursal.