Gestionando el automóvil

Entre Europa, Europa del Este, Rusia y Turquía, tenemos 159 plantas de montaje de automóviles. De éstas, 14 están en la península Ibérica, 11 en España y 3 en Portugal. En países con mano de obra más cara que España tenemos 84 plantas. En muchas de estas plantas el coste de la mano de obra es el doble del que hay en España. Si se trata de transportar un vehículo de una planta española al centro de Europa, digamos Amsterdam, esto puede ser un 60% de la distancia que deberíamos recorrer desde una planta de Rumania, o un 45 % de la distancia que deberíamos recorrer desde una planta en Turquía o en Ucrania.

Puede que llevados del entusiasmo y quizás sin un buen análisis hayamos puesto en marcha más plantas de las que deberíamos. El sector del automóvil es una locomotora económica. Genera puestos de trabajo, estimula a muchos otros sectores (logística, materiales, construcción, maquinaria, etcétera), tira de la innovación tecnológica y contribuye a formar una mano de obra de calidad. Por eso todo el mundo se entusiasma a la hora de montar una planta nueva. Pero además esta industria es compleja y es difícil hacer plantas versátiles y flexibles capaces de fabricar vehículos simples y complejos, pequeños y grandes, cambiando de uno a otro con rapidez.

La industria del automóvil tiene mucha rigidez. Si un modelo no tiene éxito no se puede improvisar otro y la planta que ha recibido ese modelo sufrirá una disminución del volumen de producción y deberá tener la flexibilidad necesaria durante quizás un periodo de años, hasta que se le pueda asignar otro modelo.

El director de producción de una planta en Europa del Este me explicó su historia. Me pidieron que me expatriase, me dijo. La planta se estaba poniendo en marcha. En poco tiempo yo era el tercer director de producción que pasaba por allí. Se estaba haciendo un esfuerzo tremendo de formación, pero muchos trabajadores, una vez formados, encontraban trabajos mejor remunerados en otras empresas que también invertían allí y se marchaban. La rotación era muy alta y el coste laboral subía rápidamente.

Habíamos obligado a muchos proveedores a instalarse en las cercanías, pero no habían traído todo su proceso sino la última fase. La logística de componentes desde sus fábricas en el centro de Europa era poco fiable. Las infraestructuras allí no son buenas. Recuerdo un invierno en que nuestra fábrica y las de nuestros proveedores estuvimos incomunicados con el centro de Europa una semana debido a la nieve. Esto nos llevaba a tener que mantener un alto nivel de existencias en toda la cadena de valor.

En otras fábricas de nuestra empresa subcontratábamos muchas labores de mantenimiento, formación, servicios informáticos y otras cosas, pero allí teníamos que hacerlo todo nosotros porque no había una infraestructura industrial desarrollada. Suministros como la electricidad o la conectividad podían fallar en cualquier momento y la burocracia a la que nos enfrentábamos en nuestras reclamaciones era tremenda.

En la casa central tendían a pensar que nuestra ineficiencia era fruto de una mala gestión. Afortunadamente logré convencer a mis superiores, que siempre me habían valorado muy bien, de que se hiciese un estudio con detalle sobre nuestros costes reales. Se descubrió que el coste final de fabricación en aquella planta de Europa del Este era superior al de nuestras plantas en el centro de Europa y que el coste de una hora de mano de obra era una medida absolutamente irrelevante. Formación, rotación, rigidez, dificultad para externalizar, existencias, logística, interrupciones, burocracia, al final elevaban el coste de forma tan importante como imprevisible.

La deslocalización industrial, en el automóvil y en otros sectores, a Europa del Este o a China, India u otros lugares, no debe hacerse nunca sobre la base de una variable aislada como el coste laboral. Quien se preocupe de sus accionistas debe pensar en la creación de valor y eso es la bottom line, el resultado final.

Las 14 plantas de la península Ibérica tienen hoy unos costes muy razonables. Unos costes laborales que pueden ser la mitad que en Europa Central. Niveles de flexibilidad importantes. Potencial de externalización alto. Proveedores cercanos con altos niveles de just-in-time real. Infraestructuras logísticas y de conectividad mejorables, pero comparables a las francesas, alemanas o italianas. Sindicatos capaces de entender la realidad.

Por tanto, son plantas con futuro para quien se preocupe de sus accionistas a largo plazo. Esto es el resultado de una buena gestión por parte de las empresas que establecieron esas plantas, las desarrollaron y las han dirigido eficazmente durante muchos años (Ford, Opel, PSA, Volkswagen, Renault, Nissan, Mercedes y Santana).

A medida que Europa del Este se industrialice, se equipe con infraestructuras y cuando además sus mercados adquieran volumen, madurez y sofisticación, sus plantas mejorarán en productividad, flexibilidad y capacidad de operar just-in-time. Es importante gestionarlas bien pero el cuidado de la bottom line requiere no precipitarse abriendo plantas allí sin un análisis profundo y completo de su business plan real.

Abrir o cerrar plantas por error en el sector del automóvil tiene un coste elevadísimo. No es algo que se deba anunciar para tratar de calmar a unos analistas excitados por malos resultados en un trimestre.

La creación de valor para el accionista es una variable que el sector del automóvil ha cuidado menos que otros sectores y es posible que los mercados le exijan pronto un comportamiento más profesional en este terreno. Comparar la bottom line de una planta saturada es un mejor ejercicio que mirar sólo a la mano de obra. Y esto muestra que muchas plantas en los países de coste de mano de obra más cara de Europa Central son más competitivas que plantas en Europa del Este. Esto es más obvio aún en la península Ibérica. -

Pedro Nueno es profesor del IESE. Universidad de Navarra.