El revolucionario sistema de trabajo para organizar equipos y celebrar éxitos

Otra forma de trabajar en equipo, por audaz y resolutiva, es posible. La metodología Agile, surgida en empresas de desarrolladores de software hace dos décadas, resulta todavía novedosa para muchas organizaciones. Consiste en fraccionar un gran proyecto que puede extenderse durante meses en pequeñas entregas quincenales.

La tarea se somete a una evolución continua por parte del equipo de trabajo y del cliente, al que se le involucra desde el principio, con el objetivo de romper con cualquier rigidez para acometer cambios puntuales y entregar la solución en fases. A través de este método se va aportando valor de forma incremental, no se alcanza un producto en apariencia perfecto tras meses de desarrollo que en el momento de la entrega pueda resultar obsoleto o inapropiado para los requerimientos del cliente, como les sucedía a veces a los desarrolladores de software antes de poner en marcha esta metodología flexible, rápida, creativa y fundamentada en la mejora continua. Los productos son organismos vivos. La forma de trabajar es ágil.

El proyecto de crear una web, casi imperativa sea cual sea la empresa en estos tiempos de digitalización, sirve como ejemplo. Si se siguiera un modelo de organización tradicional, el cliente encargaría el trabajo a una empresa especializada y esta lo entregaría en tiempo y forma. El resultado sería un sitio web técnicamente perfecto fundamentado en las instrucciones que el cliente dio al principio del proyecto. Aunque el resultado, tras varios meses en los que es posible que los intereses cambien, puede resultar inapropiado, obsoleto o inservible. Si este mismo trabajo lo realiza una compañía que practica la metodología Agile, se involucra al cliente desde el inicio y van buscando soluciones conjuntamente a problemas que surjan o a necesidades nuevas. El equipo se reúne cada dos semanas y presenta sus avances, se desbloquean problemas y se priorizan tareas para no estancarse.

En el caso de la página, puede ocurrir que la idea original de crear un sitio web en el que se navegue de forma horizontal resulte incómodo para el usuario por ejemplo, por lo que antes de que sea demasiado tarde se modifica. O, en el caso de incluir una tienda en línea, el carrito de la compra guarda el producto de forma ilimitada, lo que provoca conflictos de estocaje. Son cuestiones que van surgiendo y que se resuelven de forma continua durante el desarrollo del proyecto. No se avanza en línea recta, pero se llega en mejores condiciones al destino.

Erik Rigola, especialista de marketing y transformación digital en la consultora RocaSalvatella, que liderará el webinar Cómo gestionar un proyecto sin morir en el intento, con Agile, organizado a través de HUB Empresa de Banco Sabadell, destaca la fluidez y la transparencia que se logra con esta metodología: “Hay mucha claridad en lo que se tiene que hacer y en lo que no. Se confía a ciegas en todos los trabajadores. Se funciona como un único ente y se trabaja en equipo de verdad”. Y enumera más ventajas: “Se genera cooperación, no competencia. El contacto es mayor entre los empleados. El equipo está motivado. Se anticipan los problemas”.

Jonathan Escobar, fundador de la empresa especializada en desarrollar formas de trabajar innovadoras ActioGlobal, coincide: “No es posible desempeñar la metodología Agile si no se crea un clima de confianza. La dirección debe confiar en la capacidad de las personas para entregar el máximo valor al cliente”. Y añade de forma concisa: “Alta autonomía y equipos organizados por sí mismos”.

Los dos actores principales de la metodología Agile

Esta metodología, flexible y viva, exige una organización detallada. Existen dos figuras cruciales: el product owner (responsable del producto), que habitualmente es el líder del equipo o alguien con capacidad de mando, y el scrum master (experto de la aglomeración o facilitador), que se encarga de que las reuniones se celebren en los tiempos acordados y de que los empleados vayan informando de sus progresos. “De que esta metodología se cumpla a rajatabla”, enfatiza Rigola. Para llevarla a cabo, las empresas se apoyan en herramientas digitales de fácil uso en las que se enumeran las tareas y se clasifican en función de si se han realizado, están en marcha o a la espera de que se verifiquen.

Los periodos de trabajo, cuya duración es de dos semanas, se denominan sprints. Estas tareas micro se evalúan en una reunión o sprint review, que el scrum master se encarga de convocar y de asegurarse de que todos los integrantes del equipo asistan. Deben acudir preparados y con la información del estado del proyecto actualizada en Trello o en cualquier otra herramienta digital similar. Todos los días o cada dos días se producen pequeñas reuniones informales para tocar temas muy concretos o para que el product owner desbloquee alguna situación o dé prioridad a alguna tarea para que no se produzca un retraso en otra parte del proyecto. “Es un error no respetar todas estas ceremonias o no actualizar los progresos en la herramienta digital escogida porque se acaba por abandonar la metodología Agile”, afirma Rigola.

No tanto el qué sino el para qué

Escobar afirma que la metodología Agile sirve para entender qué quiere conseguir el cliente: “No es tanto crear una página web y entregársela como un producto que ha contratado, sino entender qué busca con esa web. Saber quién va a ser el usuario, las necesidades qué tiene…”. El sitio web puede concebirse para comercializar los bienes o los servicios de la empresa o para crear marca o para ofrecer entretenimiento con el objetivo de posicionarse en Internet y en última instancia vender. Para aportar las mejores soluciones, la conversación con el cliente debe ser fluida y se debe tener en cuenta que puede ser cambiante. La evolución es continua y la idea inicial puede acabar por ser desechada y sustituida por una distinta.

Rigola recalca no obstante que la participación del cliente se debe limitar a las reuniones que se celebran cada dos semanas: “Hay que centralizar las dudas, las sugerencias y los cambios al final de cada uno de los sprints”. Y añade: “No resulta recomendable que el cliente sobrecargue de emails o de llamadas a la empresa en mitad de los sprints”.

Como práctica motivadora que es, Rigola aconseja celebrar las victorias que logra el equipo, que sienta que se ha conseguido un avance gracias a esta organización del trabajo. También conviene tener presente que los grupos de trabajo, y de celebración, no deben superar la decena de integrantes. “Si se añaden más empleados, resulta más complicado llevar a cabo la metodología Agile”, afirma este experto. “Todos tienen que ser igual de autoexigentes y estar al mismo nivel. No se trata de recibir órdenes por parte de alguien sino de que cada uno sepa la función que le corresponde”, añade Rigola. Ya se encargará el product owner de organizar el trabajo y de tomar decisiones en el sprint review.

En el ejemplo de la creación de la página web, el cliente tiene que asistir a las reuniones e informar de si lo construido hasta entonces no prima la parte visual lo suficiente o de si prefiere incorporar fragmentos de vídeo en los que luzcan mejor los productos o los servicios que vende. Aquello que dé respuesta a lo que quiere conseguir con el sitio web que han encargado.

Tiene validez en muchos sectores

Si bien la metodología Agile nació en empresas de desarrollo de software, también se puede aplicar en cualquier tipo de organización. Rigola señala que en consultoría o en marketing es tan válida como en una compañía de ingeniería en la que un equipo diseña las piezas y otro departamento se encarga de la parte mecánica. Esta forma de organización permite sincronizar la tarea de ambos grupos de trabajo desde el principio para que los diseñadores no envíen un producto perfecto pero que a la hora de fabricarlo presente dificultades o no cumpla la función para la que se ideó.

La metodología Agile no se pone en marcha de un día para otro. Requiere vencer las reticencias habituales del equipo directivo o de los empleados que la descubren por primera vez y que están acostumbrados a un modelo diferente. Se necesita formar a los trabajadores e igual que lo que preconiza, efectuar las correcciones de forma continua. “De la misma forma que evoluciona un producto, lo hace una organización”, afirma Escobar. Se trata de aplicar e ir perfeccionando el modelo, no de esperar a que todos los empleados manifiesten un gran conocimiento de esta metodología.