Metodología OKR: qué es y por qué la utiliza Google con sus empleados

A Google le funciona. La compañía especializada en productos y servicios de Internet ha mejorado el desempeño de sus empleados gracias a la metodología OKR (siglas de Objectives and Key Results, que se traduciría del inglés como objetivos y resultados clave), una forma sencilla de organizar el trabajo que consiste en fijar unos objetivos y vincularlos a unos resultados cuantificables. Se trata de que cada departamento o equipo de trabajo fije entre tres y cinco metas ambiciosas para alcanzarlas en un marco temporal que habitualmente abarca los tres meses y siempre alineadas con la estrategia de la empresa. Guillem López, mánager de Transformación Digital de RocaSalvatella, y quien liderará el webinar Metodologías OKR: qué son y cómo aplicarlas con tu equipo organizado por HUB Empresa de Banco Sabadell, resume la principal ventaja del método OKR: “Es flexible y adaptable a múltiples realidades”.

Apúntate al webinar Metodologías OKR: qué son y cómo aplicarlas con tu equipo, a cargo de Guillem López, mánager de Transformación Digital de RocaSalvatella. Fecha: Martes 2 de febrero a las 16 h.

Conviene resaltar el carácter ambicioso de cada meta porque no se tiene que llegar al 100% de lo fijado para que se considere un éxito. López cuenta que el equipo de Google Assistant encadenó cinco trimestres sin conseguir los objetivos y que esto no representó un problema. La política oficial de Google establece que basta con que se cumpla entre el 60% y el 70% de lo previsto. La metodología OKR les sirvió para solucionar el problema de visión nocturna del coche autónomo de Google y resulta de utilidad a otras empresas para definir las presentaciones que hay que realizar en la búsqueda de inversores o para reducir el coste del material fungible de la oficina, lo que prueba la sencilla adaptación a diferentes entornos.

Joan Riera, profesor de Innovación y Emprendimiento en el Departamento de Estrategia y Dirección General de Esade, añade otras definiciones que ayudan a comprender esta metodología procedente de Silicon Valley y que la hacen diferente de otros modelos clásicos: “Es aspiracional, retadora, colaborativa, participativa… Transversal”. Pero en absoluto implica que se diluya la jerarquía propia de una empresa. De hecho no se trata de modificar el organigrama sino de que se alineen todos los departamentos y los equipos con la estrategia de la compañía.

Existen dos formas de aplicar esta metodología. Puede darse de abajo hacia arriba, es decir, los equipos definen los OKR que les atañen directamente en primer lugar y los que tienen que ver con la visión más a largo plazo de la empresa, después. O puede ponerse en marcha de arriba hacia abajo, o sea, los objetivos personales de cada área se construyen en función de los de la empresa.

“Es más efectivo el segundo modelo”, afirma López. “Porque se consigue que los equipos pongan el foco en las necesidades estratégicas de la organización”, añade. Esto no implica que haya una imposición. López recuerda que pueden fijarse de manera más o menos participativa. Y Riera destaca que esta metodología que popularizó Dick Costolo, el antiguo CEO de Twitter, es colaborativa.

Más transparencia

Otra de las características que distingue esta estrategia de otros modelos clásicos es la transparencia. Un equipo de ventas puede ver los OKR que se ha marcado el área de operaciones y así sucesivamente con todos los departamentos que forman una organización.

López argumenta por qué las pequeñas empresas, que no suelen tener los mecanismos de control de las grandes corporaciones, se benefician de esta metodología: “En las pymes es más fácil que aparezcan personalismos y que exista opacidad informativa. Los OKR son una forma no autoritaria de garantizar que todo el equipo esté alineado”.

Riera enuncia un ejemplo que ayuda a entender cómo se fijan los objetivos y cuáles son los resultados clave que se obtienen: Una empresa quiere conseguir medio millón de euros de inversión. El equipo fija como meta elaborar una lista de 150 posibles inversores y establece un mecanismo de medición: hay que conseguir realizar 30 presentaciones para dar a conocer el proyecto. Tras finalizar el trimestre, el resultado ha sido que cuatro inversores han aportado 100.000 euros cada uno, lo que supone el 80% del objetivo fijado. El resto de los departamentos de esta empresa que busca financiación conocen los OKR que se ha fijado el equipo encargado de llevarlo a cabo.

Colaboración, no competitividad

Al no estar los OKR vinculados a ningún tipo de retribución variable reduce la competitividad entre los empleados. “No es una herramienta de evaluación sino de gestión”, recuerda López. “Es un error vincular el bono de los trabajadores a la consecución de los OKR”, refuerza Riera. La transparencia, que define esta metodología de trabajo también aplicada por grandes empresas tecnológicas como LinkedIn, Spotify o Airbnb, propicia un mayor entendimiento en las reuniones.

López lo explica: “Al conocer los objetivos de otro equipo, uno ya sabe las inquietudes que tiene el de enfrente al entrar en una reunión. Cuando se prepara se buscan los puntos de encuentro y se eluden aquellos donde pueda haber conflicto”. Sirve para optimizar las reuniones.

Esta metodología exige cierta disciplina para cumplir en un trimestre esos tres, cuatro o cinco objetivos fijados. Riera recomienda fijar un calendario anual en el que se establezcan las reuniones de revisión de resultados para que “lo urgente no nos impida llevar a cabo lo importante”. El profesor resalta la importancia de que exista un empleado de referencia en los equipos, un “champion” dice, que se encargue de vigilar más de cerca el cumplimiento de esta metodología.

Surge una dificultad para medir los resultados. Siempre se tiende a pensar en indicadores como el tiempo, las ventas, los costes… Pero existen muchos otros menos evidentes. “Con una app adecuada se calcula el ruido ambiente o el número de veces que se utiliza una palabra al hablar”, apunta como ejemplos López en el caso de que se busque cuantificar estas variables. “Cuando se quieren medir intangibles como la satisfacción existen las encuestas, los sondeos o los tests de evaluación”, añade.

Riera insiste en la premisa de mantener la sencillez de esta metodología y una métrica asequible para que no se abandone, para que la urgencia de otras tareas no se la lleve por delante y se regrese a metodologías clásicas o directamente a no aplicar ninguna.