"Muchos directivos mienten"

Cada vez abundan menos economistas como Michael Jensen, preocupados por explicar alto y claro eso que muy pocos se atreven a reconocer: demasiados directivos y empresas mienten, y sus mentiras generan problemas que suelen desembocar en catástrofe. La más reciente, la crisis financiera iniciada en EE UU, cuyas consecuencias aún se sufren en media Europa. "La falta de integridad dentro del sistema ha desempeñado un papel muy, muy importante en esta crisis", dice Jensen, de visita esta semana en Madrid para recibir un premio de la Fundación BBVA y el IESE por su labor investigadora.

A sus 71 años, quienes le conocen aseguran que su trabajo durante la última década bien podría merecer un Nobel. Su obsesión: definir el concepto de integridad en los negocios, demostrar que es un factor de producción tan potente como el capital, la mano de obra o la tecnología y provocar un cambio de mentalidad en las compañías. Doctor honoris causa por cinco universidades, autor de varios libros y más de un centenar de estudios científicos, Jensen resume su teoría en cuatro palabras mirando fijo a los ojos. "Sin integridad, nada funciona".

Pregunta. Usted distingue entre integridad, moral y ética. ¿En qué sentido son diferentes?

Respuesta. La integridad, tal como mis coautores y yo la definimos, no tiene nada que ver con lo bueno o lo malo, lo deseable e indeseable. Para mí la integridad es ser fiel a la palabra, cumplir lo que prometemos, avisar con antelación en caso de que no vayamos a poder cumplirlo y ocuparse del caos que nuestro incumplimiento causa a los demás.

P. ¿Es posible establecer un modelo de gestión empresarial basado en este concepto de integridad?

R. Sí, cumplir con tu palabra hace que las cosas funcionen. En las organizaciones los empleados se prometen cosas entre sí: te entregaré este informe el lunes, aumentaré las ventas un 20%... Si uno no cumple, el otro tampoco podrá hacerlo con los demás. Es como echar arena al mecanismo. Y la forma de quitar esa arena es lograr que los empleados entiendan cuál es su palabra y cómo cumplirla.

P. ¿Es la falta de integridad un problema de personas concretas o de organizaciones?

R. Es una combinación de ambas. En parte se debe al desconocimiento de qué es la integridad. Cuando Goldman Sachs empezó a distribuir hipotecas subprime, no pensaron que esa actividad no tenía nada que ver con el principio de "servir al cliente". Eso era a lo que se habían comprometido, era su palabra: poner al cliente el primero. Sin embargo, un cambio en la estructura de poder de la empresa puso a agentes de Bolsa en lo alto. ¡Y los agentes de Bolsa no tienen clientes! Son meros intermediarios, les importan un demonio las personas.

P. Escribió un artículo muy polémico, Pagar a la gente por mentir, donde critica los sistemas de compensación por objetivos. ¿Por qué?

R. Son sistemas que incitan a salirse de la integridad. Si digo que voy a vender ocho unidades, aunque sepa que puedo vender 10, y luego vendo 10, mi jefe estará muy contento. Pero le habré hecho crear toda una estrategia basada en la hipótesis de que venderé ocho. No funciona. Al final nadie sabe qué es verdad y qué es mentira.

P. ¿Cuál es la solución, cambiar la compensación?

R. ¡Desde luego! Deberían pagar a la gente basado en lo que realmente hace. Muchos directivos mienten al mercado y a sus clientes sistemáticamente: prometen menos de lo que pueden hacer y hacen más de lo esperado. Es un juego que no pueden ganar a largo plazo.

P. ¿Qué beneficios tiene adoptar este modelo de gestión basado en la integridad?

R. Podría mejorar la productividad de una organización entre un 100% y un 500%. Incluso más. Eso sí, se necesita mucha formación a los empleados y tiempo para que la alta dirección responda por su integridad y cumpla su palabra.

P. Si las ventajas son tan evidentes, ¿por qué las compañías no hacen algo al respecto?

R. Porque desconocen esta forma de entender la integridad. Es frustrantemente simple, pero hay que dar el paso, cambiar de mentalidad. Eso sí es complejo.