"Las reformas van en la buena dirección"

El consejero delegado de Citigroup, Vikram Pandit, de 54 años, habla del saneamiento radical de ese importante banco neoyorquino, de la crisis de la deuda estadounidense y del crecimiento económico de India.

Pregunta. En 2010, Citigroup ha registrado unos beneficios de más de 10.000 millones de dólares. Y fue una decepción para sus inversores, porque esperaban aún más. ¿Se ha acabado ya la crisis financiera?

Respuesta. Es demasiado pronto para llegar a esa conclusión, ya que todavía no sabemos cuánto va a durar este impulso. Como saben, la evolución de los bancos depende de cómo se recupere toda la economía. Además, en todo el mundo se están elaborando nuevas normas para la industria financiera, y eso podría modificar el modelo de negocio de algunas instituciones financieras.

"En lugar de 375.000 empleados, la plantilla se ha reducido a 260.000"

"Los costes se han ajustado en 12.000 millones. Esa ha sido la parte fácil"

"La regulación debe incluir a todo el sistema financiero, no solo los bancos"

"Nadie está orgulloso de los excesos que hubo antes de la crisis"

"El aumento de la clase media cambia la demanda global de materias primas"

"Haber nacido en otra cultura ayuda, pero es importante amar lo que se hace"

P. En Estados Unidos, por lo menos, cabe esperar que haya una recuperación económica general: la tasa de paro está alta, pero a los bancos de Wall Street les vuelve a ir mejor que nunca.

R. No hay ningún motivo para celebrar nada. Además, no sería muy apropiado teniendo en cuenta la situación, que sigue siendo delicada. A pesar de las cifras positivas, el crecimiento sigue siendo frágil. Pero es verdad que el crecimiento empieza por la recuperación del sector financiero y del mercado de valores, seguida de la creación de empleo en otros ámbitos. Es bueno para todo el mundo que a los bancos les vaya mejor, ya que solo un sistema financiero que funcione bien puede proporcionar a los bancos suficiente capital.

P. También se podría decir que el país sigue haciendo un esfuerzo ímprobo para pagar por lo que ha sucedido. Pero los bancos -que son los que provocaron el caos- siguen adelante como si no hubiera pasado nada. El rescate de su banco, por ejemplo, les costó a los contribuyentes 45.000 millones de dólares.

R. Les estamos muy agradecidos a los contribuyentes estadounidenses por su inversión en Citigroup. El Gobierno estadounidense, y por tanto, los contribuyentes, vendió el año pasado las últimas acciones que le quedaban y obtuvo un beneficio de 12.000 millones de dólares.

P. Citigroup es el ejemplo perfecto de todo lo que salió mal antes de la crisis financiera: como habían especulado con inversiones financieras muy complejas, en 2008 tuvieron unas pérdidas que ascendían a la desorbitada suma de 27.700 millones de dólares. Pero ahora han vuelto a tener unos beneficios decentes. ¿Cómo se ha producido este cambio?

R. Antes de 2008 parecíamos todavía un supermercado e intentábamos ofrecerle a cada uno el producto que más se adecuara a sus necesidades. Pero desde entonces nos hemos centrado en nuestro negocio principal y nos hemos apartado de áreas de negocio y de activos que, a nuestro modo de ver, no forman parte de nuestros planes estratégicos de crecimiento. Ahí se incluía, por ejemplo, la banca privada de Alemania. En total hemos externalizado el 40% de nuestros fondos.

P. Y víctima de esa reestructuración radical cayeron también más de 100.000 puestos de trabajo.

R. Eso es verdad. En lugar de 375.000 empleados, en la actualidad contamos con una plantilla de 260.000 personas en todo el mundo. La mayoría de los que antes eran empleados nuestros ahora están trabajando para las empresas que compraron las secciones en las que trabajaban. Pero también hemos aprovechado estos tiempos difíciles para realizar cambios estructurales. Hemos vuelto a la estrategia clara de interconectar a empresas e individuos de todo el mundo. Hemos creado sinergias y nuestros costes se han reducido en 12.000 millones de dólares. Esa ha sido la parte fácil.

P. Y ¿la difícil?

R. Adaptar nuestra cultura empresarial. La banca no debe ser un fin en sí mismo, sino servir a la economía real. Justo antes de la crisis, de cuando en cuando uno podía tener la impresión de que había gente que se había olvidado de ese principio. Por eso hemos dejado claro que solo importa una cosa: el cliente debe ser lo principal.

P. Eso suena muy bonito, pero ¿cómo les enseña eso a sus empleados?

R. Hay que comunicar unos principios claros y aplicarlos.

P. ¿Eso significa que han vuelto los tahúres de antaño?

R. Ese concepto me incomoda porque no es del todo acertado. En realidad, la inmensa mayoría de nuestro negocio ya estaba orientado hacia el cliente. Pero en los márgenes empezaron a surgir cosas un poco feas. Por eso apruebo las nuevas normas impuestas por las autoridades reguladoras a escala mundial. Los cambios culturales solo son posibles cuando uno crea otros alicientes, como hacer que las remuneraciones dependan más del éxito de la empresa a largo plazo y que los directivos den ejemplo. Los empleados jóvenes toman como modelo a sus superiores.

P. A partir de 2011 usted tendrá un sueldo fijo de 1,75 millones de dólares. Pero antes trabajaba por un sueldo anual de un dólar. ¿Pretendía dar ejemplo con eso?

R. Fue una decisión personal que tomé teniendo en cuenta la ayuda financiera que recibió el banco por parte del Estado. Pero también se trata de mucho más que de esos gestos. Los jóvenes ven por qué principios se guían sus jefes en sus decisiones, si actúan de forma responsable por instinto. Pero también hay que decir que no somos una isla.

P. ¿Por eso este año Citigroup tiene que volver a pagar a sus empleados primas de millones de dólares? ¿Para que no se vayan a la competencia?

R. Creo que uno les debe dar a sus empleados incentivos orientados hacia el éxito a largo plazo. Pero nadie quiere ver los excesos que llevaron al sistema financiero al borde de la quiebra. Lo importante es que todos los implicados respeten estos principios. En mi opinión, al que no lo haga habría que recordárselo mucho más a menudo.

P. En la crisis del sistema financiero mundial los políticos presentaron exigencias de calado, como la de que los grandes bancos como Citigroup debían subdividirse. Pero ahora se tiene la impresión de que la cosa no ha cambiado mucho para ustedes.

R. Me parece que la labor de regulación todavía no se ha acabado. Habrá más cambios, pero por el momento no sabemos cómo se van a concretar. También es importante saber que los grandes bancos constituyen solo una parte del sistema financiero mundial. Además tenemos un sistema financiero en la sombra considerable con fondos de cobertura y otros actores importantes. Y la participación de los bancos en este sistema está disminuyendo. La regulación debe tener en cuenta todo el sistema financiero mundial, no solo los bancos.

P. Pero con los bancos ya ha fracasado la regulación: el Gobierno estadounidense acaba de asegurar que Citigroup sigue siendo demasiado grande como para que su quiebra no represente un peligro para el sistema financiero mundial.

R. En mi opinión, la regulación internacional está yendo en la dirección adecuada. Tiene que haber un mecanismo para desmantelar un banco importante. Además, los bancos deben estar mejor capitalizados y no deberían asumir riesgos tan elevados como los que asumieron antes de la crisis. Aparte de eso, también tenemos que ocuparnos del resto de actores y de participantes en el mercado. Todavía no ha quedado claro lo que pasa con las empresas financieras no bancarias, es decir, con el ámbito que yo llamo sistema financiero en la sombra. La cuestión es si este sistema debería regirse por las mismas normas.

P. Bob Diamond, presidente del banco londinense Barclays, afirma que "el periodo del arrepentimiento y de las disculpas" de los bancos tiene que llegar a su fin. ¿Qué opina usted?

R. Nadie está orgulloso de los excesos que tuvieron lugar antes de la crisis. Puedo entender que la opinión pública hable del sector bancario con un tono crítico, y el lema de todos los empleados de bancos debe ser recuperar la confianza de nuestros clientes.

P. Debido a la crisis, muchos Gobiernos se están enfrentando a unos déficits increíblemente elevados. Hace poco, el secretario del Tesoro estadounidense, Timothy Geithner, mencionó incluso la posibilidad de que Estados Unidos se declarase insolvente. ¿Es eso realista?

R. Supongo que se refiere al debate sobre el límite superior de la deuda estadounidense. Estados Unidos y muchos Estados federales tienen deudas muy altas. Tenemos que contener el endeudamiento y reducir los déficits. Y no cabe duda de que eso será un proceso doloroso.

P. Pero sus negocios vuelven a ir viento en popa porque la Reserva Federal estadounidense está inundando el mundo con dinero barato. ¿No se formará así la siguiente burbuja?

R. Los bancos de emisión han desempeñado una gran labor en todo el mundo al mantener los intereses bajos y proporcionar liquidez al mercado. Con eso se consiguen buenas posibilidades de refinanciación. Eso es lo que ha hecho que la economía haya tenido una evolución tan positiva en 2010.

P. Pero lo malo del dinero barato es que hace que aumente la inflación. Los precios de los alimentos, por ejemplo, han subido mucho en todo el mundo. ¿No tiene miedo de que haya inflación?

R. Todos tenemos que seguir muy de cerca el transcurso de los acontecimientos. Pero también hay que preguntarse si el aumento de los precios no es consecuencia de una evolución que tiene que ver con un incremento de la demanda. La demanda de China y de otros países emergentes como India o Brasil está aumentando a un ritmo vertiginoso. El porcentaje de personas pertenecientes a lo que se denomina "clase media" está creciendo en todo el mundo, lo que hace que se modifique el comportamiento del consumo y, con ello, la demanda mundial de bienes y materias primas.

P. Para su estrategia empresarial, Citigroup está centrándose cada vez más en el crecimiento de los países emergentes. ¿Ha dejado de contar con Estados Unidos?

R. No, claro que no. Pero también tenemos que ser realistas. La economía estadounidense crecerá a un ritmo más lento de lo que desearía más de uno. Eso no quiere decir que no vaya a haber innovaciones o sorpresas positivas. Estados Unidos es y seguirá siendo el país de

Google y Microsoft. Todo es posible. Pero en la actualidad podemos estar seguros de dos cosas: el impulso económico de muchos países emergentes es enorme (estos países tienen un crecimiento económico anual del 10% y superior), y el comercio mundial y los flujos mundiales de capital están experimentando un crecimiento constante. Citi es el banco estadounidense de escala mundial, y nuestra estrategia de crecimiento está basada en estas dos tendencias.

P. Los contribuyentes estadounidenses les han rescatado, ustedes han recortado cientos de miles de puestos de trabajo y ahora están creciendo principalmente fuera de Estados Unidos. ¿No están siendo un poco desagradecidos?

R. Eso no es verdad. Uno de los motores de crecimiento de Estados Unidos son las exportaciones. Ayudamos a nuestros clientes estadounidenses a expandirse a nivel internacional. Asimismo, hemos duplicado la concesión de créditos a empresas estadounidenses. Por tanto, tenemos una estrategia clara de cómo podemos ayudar a la economía estadounidense: haciéndonos más fuertes como banco internacional. Además, eso es bueno para nuestros clientes de todo el mundo.

P. ¿Viaja alguna vez a su país natal, India?

R. Intento ir allí una vez al año por lo menos.

P. India ha pasado a ser el quinto mercado automovilístico más importante del mundo. ¿Cómo ve usted los cambios allí?

R. La época que estamos viviendo es muy emocionante, pero no solo en India; por primera vez, miles de millones de personas están interviniendo activamente en los acontecimientos económicos. Acabo de estar en Congo y en Ghana. En total, sigue habiendo aproximadamente 2.000 millones de personas que nunca han tenido contacto con un banco. Pero ahí las cosas también están cambiando a gran velocidad. Una gran parte de la población tiene teléfono móvil. En países como India está empezando a surgir una clase media. El crecimiento en esos lugares será bueno para todo el mundo.

P. ¿Está India por fin aprovechando todo su potencial?

R. Cuando un país tiene un crecimiento anual comprendido entre el 8% y el 10%, está claro que están pasando muchas cosas buenas. Hay muchos empresarios dinámicos, y su optimismo es realmente contagioso. Pero sigue habiendo problemas de infraestructura. Todavía queda mucho por hacer en las carreteras, los sistemas de riego y la electricidad.

P. Todos los países emergentes tienen una necesidad de capital enorme. Eso parece un buen negocio para grandes bancos como Citigroup.

R. Precisamente estamos apostando por eso. Pero los proveedores alemanes también pueden sacar provecho de la situación. Para continuar con su proceso de recuperación, todos los países emergentes tienen que invertir en la ampliación de sus infraestructuras. Ese tema será importante en los próximos años.

P. Anshu Jain, otro banquero nacido en India, es uno de los favoritos para suceder a Josef Ackermann al frente de Deutsche Bank. ¿Sería una buena elección?

R. Me cae bien. Es un hombre que tiene talento y capacidad para imponerse. Pero será el consejo de administración de Deutsche Bank el que elija al próximo consejero delegado.

P. Llama la atención que en el sector bancario haya tantos indios que han llegado a puestos de mucha responsabilidad. ¿Qué hace que sean tan buenos en ese trabajo?

R. Los indios también son buenos ingenieros y médicos. Los que, como yo, no tenemos grandes perspectivas de éxito empezamos en la banca. Ahora en serio, siempre me ha fascinado el sector bancario. Trabajan con personas, reciben mucha información al mismo tiempo y a veces tienen que tomar decisiones correctas en muy poco tiempo. Seguramente el pensamiento analítico sea muy útil para eso.

P. Y saber adaptarse al mundo...

R. Citigroup estaba presente en Calcuta y en Shanghái antes incluso de que se acuñara el concepto de "país emergente". Todas las partes del mundo se han acercado mucho más. No cabe duda de que ayuda haber nacido en una cultura, haberse criado en otra cultura distinta y haber viajado a muchos países. Pero lo más importante sigue siendo que uno ame lo que hace.

© 2011 Der Spigel. Distribuido por The New York Times Syndicate.