El reto de crear valor en las fusiones

Muchas de las cajas de ahorros españolas pueden tener problemas en próximos meses debido a los saneamientos de su cartera de créditos, a la reducción de márgenes y a la dificultad de acceso al capital. Estas pérdidas y la petición de ayudas públicas les va a forzar a una optimización de tamaño cuya única salida es la integración, actividad en la que ya están embarcadas muchas.

Superando los escollos políticos y los personalismos, que se van a presentar, el auténtico reto vendrá, producida la fusión, en la gestión de la misma y en la creación de valor a partir de ella.

La gestión de la integración (post merger integration) suele encontrarse con difíciles retos como la estrategia inadecuada del adquiriente o de uno de los fusionados, expectativas excesivas sobre sinergias, conflicto entre culturas, precipitación en la integración de las estructuras y descompensación entre precio pagado y valor de la organización adquirida. Integrarse para crecer es una buena razón, pero para crecer no basta con unir dos empresas que por sí solas no podían hacerlo. Es imprescindible crear bases para dirigir la organización hacia objetivos predefinidos.

La integración de estructuras organizativas con culturas y valores distintos es compleja. Pero el problema verdadero no está en la diferencia relativa entre ellas, sino en la distancia que separa a ambas de los principios y valores clave de los nuevos objetivos. Todos los esfuerzos deben dirigirse a crear una nueva visión común.

Las fusiones plantean redundancias, nuevas economías de escala, etcétera, que permiten reducciones de costes, especialmente en el campo del personal. Claramente puede ser una oportunidad a corto; sin embargo, a largo plazo pueden ser negativos por la pérdida de valores profesionales de las compañías originales. Cualquier reducción de plantilla debe ser rigurosamente planificada y ejecutada, siempre sobre una perspectiva de medio y largo plazo.

Todo proceso de integración obedece a una intención estratégica preliminar que lo justifica y guía. Pero la construcción de una nueva organización debe sustentarse en el compromiso y la movilización de sus integrantes, y esto solo será posible si en alguna medida han sido partícipes de la formulación del diseño estratégico.

Los clientes siempre son clave. La integración debe ser reconocida, y, con vistas al cliente, debe formularse con claridad cuáles son las ventajas que esta les reportará (servicio, productos, cobertura, precio...) y eliminar incertidumbres asociadas a los procesos. Cada acto de comunicación externa debe reforzar este planteamiento.

En definitiva, para crear valor en una fusión es clave diseñar un plan de integración detallado basado en su estrategia; decidir los ahorros en costes en función de las necesidades futuras del negocio; asegurar que se genera valor a través del incremento de ingresos y no solo por reducción de costes y, finalmente, diseñar, lanzar y supervisar un programa de comunicación y movilización que asegure el soporte mínimo necesario para la implantación de los cambios planificados y que haga visible y diáfana al cliente la nueva propuesta de valor. -

Pere Miralles es vicepresidente del Club Excelencia en Gestión.