Bonos anuales para todos

La retribución variable ya no es sólo cosa de directivos. Cada vez más empresas españolas, ya más de la mitad según Mercer, ha extendido este incentivo a mandos intermedios e incluso empleados de base. Buscan con ello incentivar a la plantilla y comprometerla con mejoras concretas, por ejemplo de productividad.

Este tipo de incentivo puede llegar a suponer hasta el 25% del salario fijo de los directivos y entre un 5% y un 10% del de los operarios

La mayoría de los directivos se ha acostumbrado a recibir cada año un bono anual como incentivo. La cantidad del premio varía en función del cumplimiento de determinados objetivos y suele suponer un porcentaje importante de su sueldo fijo anual. No es ninguna novedad. La retribución variable a corto plazo es una herramienta que sirve para involucrar a sus beneficiarios en la marcha de la empresa y que ya aplican el 92% de las compañías españolas, según el último estudio de compensación de la consultora Mercer, presentado esta misma semana en Madrid.

Lo que sí es más novedoso, y según algunas fuentes se está convirtiendo en tendencia, es extender ese bono a trabajadores de menor nivel, mandos medios e incluso operarios, a cambio por ejemplo de mejoras concretas de productividad o relacionadas con la calidad. El porcentaje de empresas que ha decidido implantar una medida de este tipo ha pasado en sólo un año del 28% al 51%, constata el análisis de Mercer.

En la consultora interpretan que este aumento se explica en gran medida por el creciente interés de las empresas en individualizar los sueldos en todos los niveles de la plantilla. Con estas pagas las empresas pretenden involucrar a todos los empleados en los objetivos de la empresa. Cada uno a su nivel. "En el caso de los mandos intermedios pueden servir de correa de transmisión", asegura Rafael Barrilero, director del servicio de información de Mercer.

La manera de pagar es igual -lo más normal es un bono anual, aunque también los hay trimestrales o semestrales para áreas de la empresa donde los resultados son más inmediatos, como las comerciales-, pero su peso en la retribución final es muy diferente. Si en el caso de los directivos la retribución variable a corto plazo puede llegar a suponer entre el 20% y el 30% del sueldo fijo anual, según distintas fuentes consultadas, entre los empleados de menor nivel ésta se queda por lo general entre un 5% y un 10%.

También los criterios para cobrar ese bono son diferentes. Barrilero explica que suelen establecerse objetivos cuantitativos y cualitativos. Ignacio Revuelta, de la firma especializada en retribución Towers Perrin, añade que una composición típica de esta paga podría ser: un tercio en función de los resultados de la compañía; otro tercio dependerá del cumplimiento de objetivos marcados para el departamento o área en cuestión y el último tercio corresponderá a una evaluación subjetiva del desempeño del trabajador por parte del jefe directo.

Mezcla de criterios

Los datos de Mercer concluyen que la mitad de los operarios que reciben bonos anuales lo hacen en función de los resultados de la empresa e individuales; algo más del 30% sólo por los primeros y otro 15% por los segundos (ver cuadro). Esta mezcla "puede complicar un poco la vida de los encargados de diseñar las políticas retributivas de la compañía", reconoce Revuelta, "pero si se hace bien, compensa".

En primer lugar, hay que determinar criterios relevantes para la empresa y que el trabajador sienta que los puede cumplir, que se identifique con ellos. Una de las principales dificultades está en determinar el peso de cada uno de esos factores así como la forma en que se medirá su cumplimiento. Algunos resultan muy fáciles de medir -volumen de ventas en el caso de los comerciales, por ejemplo-, pero otros son más subjetivos.

Los expertos recomiendan reducir el número de objetivos marcados a "siete u ocho como máximo", pues de otra forma el sistema se complicaría mucho e incluso podría resultar ineficaz.

Otro reto para las empresas que deciden dar este paso es que realmente los empleados sientan que el bono es una recompensa al trabajo bien hecho. "Se trata de un proceso de gestión del desempeño. No tiene que ser algo que se hace una vez al año, sino un proceso continuo", concluye Revuelta.

En cuanto al coste, éste no suele ser la primera premisa para decidir poner en marcha un plan de incentivos de este tipo, coinciden los consultados. La explicación es lógica: la retribución variable a corto plazo persigue mejoras concretas, mejoras que servirán para financiar el propio plan.

El avance de la retribución variable a corto plazo contrasta con la pérdida de fuerza de los incentivos a largo plazo, como opciones sobre aciones o bonos diferidos. Sólo el 43% de las empresas ofrece este tipo de incentivo, frente al 49% que lo hacía el año pasado.