Adeyemi Ajao: “En Silicon Valley todos deberíamos ser más sinceros”

Adeyemi Ajao (Madrid, 1982) no tiene que rendir cuentas ante nadie. Tiene 33 años, ha cofundado empresas tecnológicas como Tuenti o Identified (la primera vendida a Telefónica por 70 millones de euros) y dispone de los recursos suficientes para ser inversor en treinta proyectos nacidos en Silicon Valley. Cuando habla del ecosistema de startups en San Francisco, ciudad en la que reside desde hace siete años, lo hace claramente, sin la presión de quien trabaja para terceros y sin mucho cuidado de herir sensibilidades Expresa su rechazo al modus operandi que “todos” emplean en el Valley, la cuna de los negocios de alta tecnología al norte del estado de California (EE UU), donde imperan los discursos grandilocuentes y no hay espacio para debilidades.

De padre nigeriano y madre española, Ajao es uno de los emprendedores tecnológicos más fructíferos que ha dado España . Prueba de ello es su presencia en el panel Building billion dollar businesses outside the Valley (contruyendo empresas de miles de millones de dólares fuera del Valley), organizado la semana pasada en Madrid por The South Summit, el evento de referencia del sur de Europa para las startups y los inversores.

Pregunta. Además de cofundar Tuenti y lanzar Identified -compañía dedicada al reclutamiento de profesionales con técnicas de big data, adquirida por la estadounidense Workday en 2014- ha sido inversor en otras startups como Jobandtalent, Pixable o Cabify. ¿Desde cuándo siente pasión por la tecnología?

Respuesta. A los 12 años tuve mi primer ordenador, que no tenía disco duro y funcionaba con una cinta de casete. Tenía que programar yo mismo los videojuegos, era la época pre Internet. Ese mismo año empezamos a aprender código en el colegio -el Alborán de Marbella-. Nos enseñaban RMCOBOL, un lenguaje de programación básico. En mi clase estaba Félix Ruiz (presidente de Jobandtalent) y ya en el instituto creamos un grupo de hacking al que llamamos la triple alianza. Desde casa, nos metíamos en los ordenadores de gente de nuestro grupo, les expulsábamos de los chats, hacíamos trastadas. Ahí empieza el germen de lo que vendría después.

P. Desde pequeño se interesó por la programación pero terminó estudiando Derecho y ADE. ¿Cómo se explica ese salto?

R. Me apasionaban las matemáticas y la física y era un freak del ajedrez, hasta el punto de que mi madre me prohibió jugar; me aconsejó que saliese más con mis amigos, que socializase más y que algún día se lo agradecería. Desde chico, ya pensaba en inventar algo tecnológico y luego montar una empresa para monetizarlo. Cuando llegó la época de la universidad, tenía claro que quería ir a Estados Unidos y ya tenía la preinscripción en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), pero por motivos familiares me que quedé en España. Mi tía, que es científica, siempre me había hablado muy mal del sistema universitario español, decía que se basaba en la memorización. Al final me decanté por ICADE porque todo el mundo contaba que formaba a los mejores empresarios del país. Allí conocí a Juan Urdiales (cofundador de Jobandtalent) y a Joaquín Ayuso, con quienes fundé Tuenti en 2006.

P. ¿Fue suya la idea?

R. En cuarto de carrera me fui de intercambio a Atlanta (Estados Unidos). Cada vez que conocía a alguien me decía que le añadiese en Facebook. Ya llevaba tiempo buscando una buena idea de negocio y ahí lo vi claro. Llamé a Félix y le dije que ya sabía lo que teníamos que montar. A mi vuelta, pusimos en marcha Tuenti. Félix se encargaría del marketing, Joaquín de programar y yo de estructurar. Estaba en el último año de carrera y saqué unas notas horribles, muchos profesores pensaban que me estaba desviando del camino. Pero el proyecto funcionó, conseguimos los tres primeros inversores y acabamos teniendo más tráfico en España que Twitter y Facebook juntos.

P. ¿Cómo dio el salto a Silicon Valley?

R. Siempre tuve claro que haría lo imposible por establecerme allí. En 2008, conseguí una beca de la Fundación Ramón Areces para cursar un MBA en la Universidad de Stanford (en Palo Alto, California). Ese año me lo tomé de relax, lo necesitaba, me centré en aprender y dejé de lado la parte de los negocios. El segundo año, fundé Identified. Mi máximo miedo antes de llegar allí era no ser lo suficientemente listo. La imagen desde fuera es que solo van los genios, pero con el tiempo me he dado cuenta de que eso es una tontería. Lo importante es la perseverancia y aprender a ignorar el ruido. Vale con una inteligencia media. Entender su cultura empresarial cuesta, saber cómo hablar a los inversores, cómo trabajan allí los ingenieros y ser feliz mientras haces todo eso y mantienes la parcela de tu vida personal.

P. ¿Qué es lo que más le chocó del ecosistema emprendedor? ¿Cómo consiguió encajar entre los gigantes tecnológicos que van en busca de la conquista planetaria?

R. Una vez que llegas allí, te hacen sentir que eres de fuera. Silicon Valley es un oligopolio en el que el 5% de los fondos de venture capital se hacen con el 90% de los retornos; eso no es solo porque tengan a gente muy buena. Tienen una posición de mercado y marca muy potente. Por ejemplo, si te invierte el fondo Sequoia Capital se lee como que eres una gran compañía y eso atrae a más clientes y a nuevos profesionales que quieren trabajar contigo. Es muy complicado entrar en ese círculo. Hay unos muros enormes que rebasar porque precisamente quieren dar esa sensación, poner un sitio de moda consiste en hacer que sea muy complicado entrar. A pesar de haber creado Tuenti piensan que eso es España y te hacen preguntas como ¿vas a poder manejar a los ingenieros de aquí? Cuesta mucho que te tomen en serio.

P. ¿Cómo se puede romper esa barrera?

R. Mucha gente intenta hacerlo con el tema del networking, pero yo no lo recomiendo. Al final la clave es tener éxito allí; lo mejor es ignorar todos los eventos y centrarte en desarrollar tu proyecto. En el momento en que se asocie con una idea ganadora, entonces es cuando empiezas a hablar, y no antes. En ese sentido, es un sistema muy meritocrático. Es cierto que el 55% de las empresas tiene al menos un cofundador extranjero, pero te hacen sentir en todo momento que eres de fuera y eso lo complica todo. Cuando te abren la puerta, te empiezan a invitar a las mejores fiestas, a reunirte con los mejores fondos…

El principal hándicap es que te mueves en un radio muy pequeño, una comunidad de unas 800.000 personas en la que todo el mundo está interconectado. Tienes que estar alerta las 24 horas y medir todo lo que dices. Cada conversación que mantienes puedes asumir que va a ser comentada en círculos que te importan. Si hablas con un ingeniero de Facebook y en algún momento quieres reclutar a gente de allí, éste va a decir si tu empresa va bien o si le has hecho una pregunta tecnológica que él considera estúpida. Si hablas con un inversor, cuando vayas a levantar dinero en una ronda todos sabrán que, por ejemplo, hace cinco meses los clientes no compraban tanto como tú querías. Todo el mundo te pregunta qué tal te va y el problema es que no te puedes sincerar y a veces te sientes muy solo.

[En este punto, Ajao hace una parada en su discurso. Explica el estrés y el agotamiento que le producía esa sensación al principio. Todos los emprendedores de su entorno cuentan que sus productos son virales, que han fichado a los mejores ingenieros del Valley y que se sienten fenomenal pese a llevar tres semanas sin poder hablar con los suyos, porque la empresa es su familia. Eso es lo que esperan escuchar los inversores. Es un requisito, y si no se hace, se interpretará que las cosas no marchan bien.]

Si dices que tienes a tres ingenieros buenos y que el resto están bien… estás perdido. Luego te van a preguntar por tus métricas y van a contrastar lo que les cuentas.

P. ¿No resulta agotador tener que estar vendiéndose siempre?

R. Sí. Es una dinámica negativa. Con los empleados tienes que ser transparente, pero lo que no puedes hacer es contarles tus problemas porque eso genera desconfianza. Se supone que tú estás arriba para resolver, y no para cargarles los problemas a ellos. Con tus inversores sucede un poco lo mismo; tienes que ser honesto pero no vayas a llorarles: ellos te han dado el dinero para que tú sepas cómo gestionarlo. ¿En quién te puedes apoyar? Ese es el gran dilema.

P. En sus empresas, ¿siempre ha combatido la cultura de dormir poco?

R. Humanamente, tú, yo y el fundador de Facebook necesitamos dormir. Si no descansas lo suficiente, pensarás peor, estarás de mal humor y eso hará que no te portes bien con tus empleados. No me gusta el discurso de duermo tres horas al día y no pasa nada porque adoro mi trabajo. Decir eso es mentira. Yo mando a la gente a casa continuamente, les doy cuatro días de vacaciones si veo que están bloqueados y que su código es horrible. Crear una cultura en la que parezca que es bueno quedarse toda la noche trabajando es un fallo de la empresa.

P. ¿Cuál es el mayor aprendizaje de sus siete años en California?

R. He aprendido a gestionar mi tiempo, es algo que no me salía de forma natural. Hay un número de decisiones que puedo tomar al día, no soy un súper hombre. Saber focalizar tu atención es lo más difícil en una startup. Uno de mis inversores me dio un consejo hace muchos años y no le hice caso, luego me di cuenta del error. Me recomendó que dedicase los domingos a pensar qué era lo más importante que tendría que hacer esa semana y que los lunes empezasen con una reunión de equipo en la que todos encontrasen la forma de contribuir con esos objetivos. Es algo muy sano cuando vives en un ambiente caótico.

[Ajao controla bien los tiempos. Interrumpe la conversación para advertir que solo puede contestar a una última pregunta.]

P. Los inversores inyectan decenas de millones de euros en las startups, pero la capacidad de éstas de generar ingresos con sus productos o servicios no es tan elevada. ¿Qué suele responder cuando hablan de este ecosistema como el de la próxima burbuja?

R. En la revolución industrial la gente se preguntaba si la velocidad de los trenes sería sostenible para el cuerpo humano. Si alguien piensa que en 10 años el sector tecnológico va a ser más pequeño de lo que es ahora, está equivocado. Ese supuesto solo se podría dar en un escenario pos apocalíptico, en el que lo único que importaría sería hacerse con comida enlatada y un rifle.