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Reportaje:OFERTAS DE EMPLEO

El director general aprende tecnología

Varios expertos debaten cómo integrar a los responsables informáticos en la toma de decisiones empresariales

"Se ha caído el sistema". Es una de las frases más temidas en cualquier empresa. La culpa, tradicionalmente, recaerá sobre el responsable de informática. ¿Es correcto? ¿Ha invertido la empresa lo necesario para que no ocurriese? ¿Ha tomado la dirección las decisiones pertinentes para evitarlo? Empezando por el lenguaje, un muro ha separado hasta hoy a los directivos de los jefes de sistemas informáticos. Pero las cosas están cambiando.

Algunos recomiendan crear un comité específico entre cuyas funciones esté ver qué hacen en este terreno otras compañías

Los responsables informáticos de una empresa deben conocer a fondo el negocio y ser parte activa en el proceso de toma de decisiones. Los directores generales y otros altos ejecutivos deben aprender algo de tecnología para saber integrarla con efectividad en las estrategias corporativas. Éste es el nuevo panorama en muchas compañías, tal y como se desprende del seminario Lo que el director general debe saber para gestionar las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, celebrado en Madrid.

"A algún director general le costaría dar respuestas convincentes sobre lo que hace su departamento de tecnologías de la información, por ejemplo sobre cómo se toman las decisiones de inversión tecnológica; cuál es el papel del director de sistemas informáticos; cuánto se gasta en dicho departamento, o si está involucrado en la estrategia de negocio". Con esta crudeza expuso José Luis Madariaga, presidente en España de PricewaterhouseCoopers (PwC), organizadora del evento junto al IESE, la situación en algunas empresas. Algo insólito si se tiene en cuenta, como subrayó Mark D. Lutchen, director internacional de Gestión de Riesgos Empresariales de PwC, que la tecnología en muchos casos "ha pasado de ser una herramienta de apoyo al negocio a ser el negocio mismo". Como ejemplo, citó las nuevas formas de distribución y venta de música a través de Internet.

Para Juan José Toribio, director del IESE en Madrid, el objetivo prioritario para afrontar con éxito la nueva situación reside en "la necesidad de alinear a los responsables de tecnología en la estrategia de la empresa".

Para ello, Federico Flórez, director de Sistemas de Información y Procesos del Banco de España, recetó "montar el departamento de tecnologías de la información y las telecomunicaciones como si fuera una empresa dentro de la empresa, con sus áreas de organización, ventas, recursos humanos, I+D, producción y logística". En su opinión, para que los gestores de tecnología sean escuchados en la toma de decisiones y puedan liderar el proceso de innovación, lo más importante es que "ganen reputación". Para ello, continúa este experto, es importante contar con un plan de comunicación externa e interna.

En una línea similar se pronunció Ramón Cabezas, subdirector de Sistemas y Telecomunicaciones de Endesa, para quien "la tecnología debe ser considerada como un activo más, ya que asegura mejoras en la productividad y en la competitividad, algo de lo que andan muy necesitadas las empresas españolas". En su opinión, la transparencia máxima en los costes tecnológicos, con facturación propia y cálculo del retorno económico, es "algo difícil pero no imposible".

Para sintonizar las diferentes lógicas de un director general y un director de sistemas informáticos, origen de incontables tensiones en el seno de las firmas, Sandra Sieber, profesora del IESE, aconsejó "crear un comité TIC" en el que deben estar el director de sistemas y técnicos de dicho departamento. Entre las funciones de dicho comité, agregó, debe estar el conocimiento del estado tecnológico de otras compañías; la elaboración de informes de gestión y la fijación de un calendario de reuniones periódicas.

Experiencia en equipos

Sobre el perfil del director de sistemas y tecnología, aseguró Sandra Sieber, que debe ser cada vez más parecido al de un responsable de recursos humanos, con experiencia en la dirección de personas además de conocimientos tecnológicos. Todas estas estrategias de reubicación de funciones, resumió Ramón Cabezas, deben partir de un director general que se distinga por dominar, al menos en parte, el funcionamiento de las tecnologías que va implantando, a la par que el director de sistemas posee un conocimiento general del negocio y habla cada vez más en el lenguaje de la empresa. Sólo eso garantiza una comunicación fluida entre ellos y una visión similar de la compañía.

Respecto al recurso al outsourcing (subcontratación) informático, Sieber propuso preguntarse, antes de dar el paso, hasta qué punto son críticas las funciones que se van a traspasar a una firma externa. Frente al criterio más habitual, que consiste en ceder las actividades más alejadas del núcleo del negocio, en las que las decisiones no pueden corresponder a un tercero, la profesora de Sistemas de la Información recordó que "un proceso puede ser crítico sin por ello formar parte del núcleo de actividad". Añadió que, si se trata de una parte crítica del proceso de producción, "es mejor dar con un socio estratégico que garantice que se va a quedar en el negocio durante mucho tiempo".

El caso crítico de Correos

Correos gestiona la recogida, clasificación y distribución diaria de 25 millones de envíos en España. El volumen, según Rubén Muñoz, su director de Tecnología y Sistemas, no se ha resentido por la irrupción del correo electrónico, debido a que el grueso corresponde a transacciones entre compañías, ya que los envíos personales eran mínimos desde que se universalizó el teléfono. Correos se encuentra a mitad de camino de un plan de choque a tres años -empezó en 2005- con el que "recuperar drásticamente el terreno perdido en la implantación de nuevas tecnologías".

Con un presupuesto de 150 millones, este Plan Integra ha sido posible por tres factores: la ayuda de socios estratégicos (IBM, Telefónica, Microsoft, SAP y Oracle), la formación permanente de los empleados y el liderazgo del proceso por parte de la alta dirección. Entre otras innovaciones, destacan la oficina virtual postal, la implantación de etiquetas de radiofrecuencia (RFID) para un seguimiento exhaustivo de las valijas bancarias y la automatización del tratamiento del correo, que alcanza al 85% de los envíos en 15 centros operativos. Además, se acaba de poner en marcha un sistema de agendas electrónicas (PDA) para facilitar el trabajo a los encargados del reparto.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 13 de agosto de 2006

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