"El año 2004 será el inicio de la recuperación"

Nobuyuki Idei (Tokio, 1937) está considerado como la segunda personalidad de Japón, tras el emperador Akihito. Él también dirige un imperio, el de Sony, primera compañía del sector de la electrónica de consumo, con unos ingresos superiores a los 62,3 billones de dólares y más de 161.100 empleados. Pero Idei abandona sin pestañear la formalidad del cargo cuando se trata de contar cómo va a reinventarse Sony: coge papel y lápiz y esboza un sinfín de círculos con la nueva estructura organizativa del grupo, o muestra unos divertidos e infantiles dibujos que ilustran la política de alianzas de la compañía para este año, que no detalla.

Ejecutivo asiático de 2002 por Fortune, Idei se imagina la casa del futuro con pantallas planas en cada rincón interconectadas y supervisadas por un único ordenador -"la televión y el ordenador se hablarán"-, y vaticina "el final de un largo periodo de deflación" para Japón en 2004, un año que será "importante para el mundo".

"Antes de que acabe este año, seguramente llevaremos a cabo una alianza fuerte"

"Antes los Gobiernos invertían en carreteras, hoy deben hacerlo en la tecnología"

Pregunta. ¿Le inquieta la situación económica mundial?

Respuesta. Sí. América está en un momento difícil, y Europa también, aunque España, ciertamente mejor. Japón lleva 12 años con problemas. Hace un año mucha gente pensó que China era la solución, pero ahora tienen el SARS . Existe una tendencia a la ralentización ¿Hasta cuándo durará? Creo que en 2004 todo mejorará. Será un año importante para el mundo. Para Japón será el final de una larga deflación, cuya clave está en el sistema impositivo. Veo similitudes entre Alemania y Japón, muy exitosos tras la Segunda Guerra Mundial. Levantaron una fuerte industria del automóvil y una importante industria química. Pero son modelos de negocio propios del siglo XX, y hoy estamos en una transición al siglo XXI. América ya migra de la industria manufacturera los negocios basados en la tecnología de la información. Invirtió demasiado en ésta última entre 1995 y 2000. Y luego la burbuja explotó. Pero la recuperación es más rápida allí.

P. Sony, como otros grandes grupos nipones, deslocalizan producción a China por los costes. ¿No contribuyen a la deflación?

R. Cuando apareció el reloj digital, todos creyeron que era el fin del reloj analógico; pero este reloj es una combinación de digital y analógico. Se pueden hacer productos con componentes baratos, pero con un valor añadido. Sony ofrece valor añadido a sus productos y fabrica en China, que no es un rival, sino un socio para producir, por los mejores costes. No queremos competir sólo en precios, sino añadir valor para el consumidor.

P. ¿Cuál es el papel de los Gobiernos en la globalización?

R. Montar las estructuras necesarias para la Sociedad de la Información. En Japón, el sector privado ha pedido al Gobierno que acelere el mercado de la banda ancha, que invierta en tecnología, como en finanzas, sanidad y educación. Antes el Gobierno invertía en carreteras: éstas son las nuevas carreteras.

P. La migración de Sony hacia la era digital, ¿cómo se traduce en la estructura del grupo?

R. Cuando asumí la presidencia en 1995, Sony tenía 75 plantas en todo el mundo. Las redujimos a 52. Empezamos a fabricar de otra manera. En vez de tener una fábrica para cada producto, integramos la fabricación en plataformas transversales y multiproducto. La velocidad de entrega se convirtió en un factor clave. Por eso desarrollamos la fabricación sobre pedido, lo que nos ha permitido reducir el stock drásticamente. A la innovación en el producto, en la fabricación y en la dirección se suma una mejora importante en los sistemas de información. No necesitamos más plantas.

P. ¿Cuál es la estrategia en Europa?

R. El modelo siempre es un centro de tecnología más un centro local de ensamblaje en cada gran área de mercado. La tendencia en Europa es situar el centro de tecnología en Europa occidental, en España, Alemania o Reino Unido, y el ensamblaje en el Este. El centro de innovación deberá estar donde se pensaran los productos para adaptarlos a los gustos locales y fabricar en países más baratos, como en el Este.

P. ¿Y qué papel desempeña España?

R. Hace 10 años España era para nosotros un lugar provinciano. Hoy es un centro de negocio importante, un país europeo muy avanzado.

P. ¿Cómo gestiona la competitividad entre sus plantas?

R. La idea de productos made in

Sony, con una garantía de control de calidad, es más importante que la procedencia geográfica de cada producto. Los costes y los precios dependen de cada lugar. Los centros compiten entre ellos y comparamos los costes que han logrado, la calidad y otros aspectos. La productividad también es distinta. En general, en Europa es alta. La planta en España tiene buena reputación en producción de televisores.

P. El pasado ejercicio Sony bajó las ventas, aunque aumentó el beneficio. ¿Qué previsiones tiene?

R. En la situación económica actual es difícil tener crecimientos del 10%. Las divisiones de ordenadores y telefonía móvil tienen posibilidades de crecer. Los segmentos que crecerán más serán las combinaciones de productos como la televisión conectada a la red. El crecimiento está en nuevos tipos de productos que absorba el consumidor.

P. ¿Por eso han unido la televisión y la consola Playstation?

R. Así es. El siguiente paso es la conversión de agendas electrónicas, móviles y cámaras digitales. Hacer productos integrados. También de la mano de los contenidos, como escuchar música por el móvil.

P. Al centrarse en la integración de productos, parecen distraídos del mercado electrónico. Los rivales les arañan cuota en algún segmento. En telefonía móvil, Samsung les va por delante.

R. Samsung es proveedor de componentes de Sony. Es una empresa grande en un país pequeño, representa el 25% del PIB de Corea. Antes, los americanos veían a Japón como una corporación, JapanInc, y hoy yo veo a Samsung como la gran corporación coreana que compite con nosotros. En telefonía, Corea ha adaptado algo parecido a un estándar internacional. Samsung produce móviles que puede adaptar fácilmente a otros países como China. El operador japonés DoCoMo es un producto único. Sería necesario adaptarlo para Norteamérica u otro país. Claro que es un handicap.

P. Con tantos frentes debe de ser difícil competir en solitario en todos. ¿Asistiremos a más alianzas?

R. En los últimos años hemos realizado alianzas con IBM y Toshiba. Y también con Ericsson. En el futuro hay posibilidades de llegar a alianzas con operadores de telefonía como Vodafone o T-mobile en Europa y DoCoMo en Japón. Hay dos alianzas: las blandas, colaboraciones para unir fuerzas, y las duras, que son joint ventures que implican aportaciones de capital. Antes de acabar el año, seguramente, llevaremos a cabo una alianza fuerte. No puedo decir más.