La banca nunca volverá a ser lo que era

Una pesadilla recorre la mente de los banqueros del mundo. El colapso financiero. El miedo nace de la constatación de que el modelo, antaño tan resistente, ya no funciona. De que la admirada banca de inversión independiente ha sido pulverizada de un soplo y de que los mismísimos reguladores estadounidenses se equivocaron al creer que estas entidades no controladas podían caer sin arrastrar a todo el sistema. Vista la catástrofe, ahora toca empezar de nuevo.

"Hay que repensarlo todo. Probablemente aun no somos consientes de la magnitud de lo que está ocurriendo porque las consecuencias van más allá del funeral de la banca de inversión independiente", señala un responsable de un gran banco español que no oculta su desconcierto.

La gestión del riesgo y de la liquidez, futuros focos en el negocio

La clave es mejorar el asesoramiento al cliente y recortar los gastos y las oficinas

Las líneas generales del cambio para las próximas décadas son las siguientes: el endurecimiento de la regulación, sobre todo en Estados Unidos; un aumento del tamaño medio de las entidades; mayor diversidad geográfica; una renovada importancia del riesgo que se asume en los negocios; obsesión por mantener niveles adecuados de capital y liquidez; una época dorada para la banca comercial, que se centrará en el mayor uso de las oficinas y la colocación de productos de asesoramiento personal, más centrada en lo que de verdad necesita el cliente; incremento del negocio de seguros y tarjetas de crédito; un recorte de gastos para ser más eficientes gracias a la mayor utilización de la tecnología que puede proporcionar más flexibilidad y más potencial comercial.

La primera cuestión es cómo va a quedar el negocio de banca de inversión, tras la transformación de Goldman Sachs y Morgan Stanley. Los expertos apuntan que "seguirá existiendo este negocio, pero dentro de bancos comerciales y con una forma de trabajar que no tendrá nada que ver con lo que se hacía antes. Ahora se les pedirá que se endeuden menos (han llegado a hacerlo hasta 80 veces su capital) y que no creen montañas de productos derivados tan complejos como han hecho hasta ahora", según Fernando Ruiz, socio de Deloitte y responsable de banca y seguros. De manera gráfica e irónica, algunos definen ahora en Wall Street a la banca de inversión como el negocio 3-6-3. "Tomas prestado tres, prestas seis y te vas a jugar al golf a las tres".

¿Cómo es posible que estos bancos fueran tan poderosos y que nadie le controlara? Ejecutivos del sector recuerdan que se la Glass-Steagal de 1933 les dejó fuera de la supervisión "a cambio de que no tendrían ayuda en caso de quiebra. Al no tener como clientes a los pequeños ahorradores, creyeron que podían hundirse sin causar problemas. Por increíble que parezca, no percibieron que la globalización entrelazó a todas las entidades y su caída arrastra a todo el sistema". Estas fuentes recuerdan que eran entidades muy influyentes, capaces de mover una gran parte del PIB de EE UU.

Otra de las lecciones de la crisis es que los errores del supervisor de Estados Unidos ha tenido consecuencias en todo el mundo. Por eso, algunos ejecutivos piden la creación de una Agencia Internacional de Control y Supervisión Bancaria, que coordine a los actuales supervisores nacionales.

A la vez se pide una reforma de las agencias de calificación de riesgo, otras que han fallado en la crisis. Los expertos apuestan por crear organizaciones internacionales sostenidas por las Administraciones de los principales países, para que las agencias no dependan económicamente de las empresas a las que juzgan.

El mercado espera que la gestión del riesgo y de la liquidez se convierta en uno de los ejes de la nueva legislación, en la que ya no habrá diferencias entre bancos comerciales y de inversión.

No obstante, tampoco hay que demonizar toda la actividad que hacían los investment bank. Fuentes del BBVA creen que la asesoría a las empresas, la negociación de renta fija y variable, la emisión de bonos, "continuará haciéndose, pero como una división de un banco comercial". Desde la consultora McKinsey se apunta que el sector de la banca de inversión aprovechará estas circunstancias para reducir gastos y ajustarse a una previsible caída de ingresos.

El primer impacto de la crisis será que las entidades reducirán sus balances (al recortar las posiciones en productos derivados que invertían en subprime) y se preocuparán de elevar el capital. "Vienen tiempos de menos rentabilidad y caída de beneficios, en favor de mayor seguridad en las operaciones", augura un banquero de inversión.

En esta línea, los próximos años serán mejores para las entidades con gran volumen de depósitos, es decir, los que tienen más desarrollada la banca comercial y puedan autofinanciarse sin depender de los mercados, que tardarán en recuperar la normalidad. Los seguros y los planes de pensiones, así como las tarjetas, se apuntan como algunos de los negocios con más futuro.

"El modelo más exitoso es el de la banca de pequeños clientes, pero, a la vez, es el más aburrido y por eso pocos bancos en el mundo lo hacen: centrarse en tus clientes con un nivel de servicio excelente. Es decir, no buscar nuevos clientes -que son muy caros de adquirir y donde tomas más riesgos- sino vender más a tus clientes actuales", según Íñigo Vega, analista bancario de Iberian Equities.

En la política comercial, Héctor Flórez, socio de Deloitte, responsable de consultoría estratégica para el sector financiero, apunta que las entidades deben mejorar mucho. "La calidad en el asesoramiento puede ser mejor que lo que se ofrece ahora en la banca que es lo que pretende la nueva normativa de la Mifid, la Directiva europea sobre Mercados y Productos Financieros".

Otra de las principales cuestiones es el papel de las oficinas en la futura banca. Tanto Deloitte como otros expertos, consideran que ya no existe debate sobre si las oficinas son el eje del negocio, como se planteó con la llegada de Internet. Según algunos estudios, el 77% de los productos de banca minorista con mayor margen se venden en oficinas.

Sin embargo, sí apuntan que la situación no es igual en todos los países. "Por ejemplo, en el Reino Unido hay pocas sucursales y son muy grandes. Esto las hace poco ágiles e imposibilita que se atienda las zonas rurales. Necesitan oficinas más pequeñas", concluye Ruiz. España, con más de 40.000 sucursales, está avocada a una reagrupación para ofrecer servicios más amplios.

Fuentes del BBVA señalan que el sector financiero tiene pendiente una reestructuración "que todavía no ha hecho por ser un sector tradicionalmente muy regulado, excepto en la banca de inversión". Desde esta entidad se apunta que las redes de oficinas serán menos tupidas "porque se elevará, poco a poco, el número de clientes que acude poco a la sucursal. Esto obligará a la oficina a buscar nuevas fuentes para ser rentable". No obstante, considera que las sucursales "son una antena en el terreno y no hay que perderla".

El segundo banco español cree que la tecnología permitirá a los bancos explotar el ingente número de datos que tienen de los clientes, "que incluso pueden predecir sus comportamientos. Respetando su privacidad, esta información es una herramienta poderosa para ofrecer productos que de verdad le interesen al cliente. Algunos de ellos no tienen por qué ser financiero". La entidad presidida por Francisco González es pionera en seguir esta línea, ofreciendo llevar la contabilidad de las nóminas de la empresa, electrodomésticos, coches, casas, joyas, "que todavía representan una parte pequeña de nuestros ingresos, pero está en creciendo".

También existe coincidencia en que este colapso ha demostrado que la diversificación geográfica es un salvavidas para momentos apurados. En los próximos años se espera que la banca comercial salga de sus países de origen y se instale en otros. Según Vega, las entidades deben centrarse en los mercados de origen y países del entorno y salir cuando existan afinidades culturales o históricas. "El modelo de estar en todos los sitios, como Citigroup, no parece haber funcionado. Sin embargo, HSBC es un modelo más coherente", apunta Vega.

"Los bancos retail más exitosos dentro de los próximos 20 a 50 años serán los que sigan el modelo comercial y tengan una diversidad geográfica razonable", dicen en Iberian Equities. España cuenta con dos ejemplos internacionales: el Santander y el BBVA, que han perdido menos valor en Bolsa que muchos de sus competidores españoles por su presencia en América Latina. Asia es un mercado refugio en donde deben estar las entidades que aspiren a ser globales, dicen los expertos. ¿Quiénes son lo que pueden alcanzar la Champions League? El consenso de las fuentes consultadas coloca a JP Morgan, Bank of America, Citi, HSBC y Santander. En otras listas aparecen Royal Bank of Scotland, UBS, BBVA y el italiano UniCredito. Son muchos los que están convencidos de que estos grandes jugadores aprovecharán la crisis para crecer. JP Morgan y Bank of America ya lo han hecho. El mercado espera que el Santander -o el HSBC- pudieran adquirir un banco de inversión (si está muy barato) para diversificar su perfil de negocio. Sin embargo, pagaría un alto precio en la Bolsa porque esa actividad está maldita.

Lo que no se oculta a nadie es que la entidad presidida por Emilio Botín quiere aprovechar la crisis para crecer, con más apetito que el BBVA. Hasta ahora lo han intentado con el Citic de China (lo compró el BBVA), una entidad en Polonia, el Dresdner (quedó en manos del Commerzbank) y el Postbank (lo adquirió Deutsche). Lo que sí ha comprado es Alliance & Leiscenter.

Fuentes de la entidad cántabra comentan que han perdido estos bancos su voracidad no les hace perder la prudencia a lo hora de ofrecer un precio. Alfredo Sáenz, vicepresidente y consejero delegado, afirmó recientemente que el Santander "ya no sigue ninguna referencia, por lo que debemos abrir nuestro camino".