El negocio de la sanidad pública

Los primeros presupuestos diseñados por la Xunta del PP traen más de una novedad, sobre todo fuera de ellos. La Consellería de Facenda ha proyectado inversiones a través de "fórmulas de partenariado público privado" de 141 millones, que anticipan la entrada de empresas para construir infraestructuras sanitarias, como el hospital de Vigo. Con este paso, que ha provocado protestas de sindicatos y asociaciones por la defensa de la sanidad pública, Galicia se sumará a comunidades como Valencia y Madrid, donde en los últimos años el capital privado han construido 12 hospitales bajo dos fórmulas distintas de gestión. La Xunta defiende el sistema porque permite levantar los centros en plazos más cortos.

Las empresas gestionan luego los servicios no sanitarios

Un informe de la Organización Mundial de la Salud fechado en 2006 reconoce esta virtud pero alerta que el modelo empeora la calidad del servicio: "Los nuevos servicios suelen construirse respetando los plazos y el presupuesto, pero ello se logra a menudo a expensas de la calidad y de mayores costes. (...) parece que la colaboración publico-privada complica aun más la ya de por sí difícil tarea de construir y dirigir un hospital".

La fórmula más habitual (la que se va a utilizar en Galicia) para dar entrada al capital privado en la construcción de hospitales se articula a través de concesiones de obra pública, donde la empresa construye la instalación y gestiona los servicios no sanitarios (cafetería, limpieza, seguridad, catering, archivo de documentación clínica o esterilización). La parte pública aporta el personal y organiza la prestación.

Menos común y más privatizador es el llamado "modelo Alzira", inspirado en el sistema británico (PFI) que arrancó en la última etapa de Margaret Thacher y que los gobiernos laboristas abrazaron con entusiasmo. En Alzira (Valencia), el grupo Ribera Salud, participado por Adeslas y Bancaja, construyó en 1999 un centro que explota bajo una concesión administrativa y que, según la Generalitat, es "un modelo de eficacia y eficiencia", aunque no ofrecen más explicaciones. Toda la gestión hospitalaria, incluidos los servicios sanitarios, está en manos del grupo privado. A cambio, la Generalitat paga un canon anual de 572 euros por habitante y se despreocupa de todo, excepto de nombrar un comisionado que vigila el cumplimiento del contrato.

Hospitales de Denia, Torrevieja y Manises, junto al Hospital Infanta Elena de Valdemoro (Madrid), también dejan en manos privadas los servicios sanitarios. En ambos modelos (concesión administrativa o de obra pública), los acuerdos suelen extenderse por 30 años, tras los cuales la comunidad autónoma pasa a ser propietaria del edificio.

Separar el componente ideológico y averiguar las ventajas e inconvenientes de estas fórmulas no es nada fácil, sencillamente porque en España no se facilitan datos. Lo reconocen incluso las propias aseguradoras privadas que gestionan los centros: "Si alguien los debe dar es Valencia, que tiene 10 años de experiencia. El problema es que no basta con comparar costes si no se vinculan a las enfermedades que tiene la población". En Madrid, los hospitales Henares, Infanta Sofía, Sureste, Infanta Leonor, Infanta Cristina, Tajo y Puerta de Hierro-Majadahonda, junto con el citado Infanta Elena de Valdemoro, aportan a la sanidad pública 2.000 camas en habitaciones individuales, 75 quirófanos y 749 puestos de consultas.

Han tenido problemas: "La característica común es la falta de transparencia", dice Marciano Sánchez Bayle, portavoz de la Federación de Asociaciones para la Defensa de la Sanidad Pública (Fadsp). En el hospital Sureste en Arganda, por ejemplo, las ginecólogas abandonaron el año pasado el servicio aludiendo que trabajar allí era "un infierno personal y profesional" desde que la gerencia se negó a cubrir bajas. Una única persona llegó a hacerse cargo del paritorio, las urgencias y de las mujeres ingresadas. "Aparte de ser una buena explicación del misterio de la trinidad, creo que refleja que este modelo crea problemas asistenciales", dice Sánchez Bayle. Tiene ejemplos para llenar una biblioteca: "Los pacientes de Puerta del Hierro se quedaron sin comida por una mala planificación del hospital. En Vallecas se ha dado el caso de peleas de la gerencia pública contra la privada porque faltaban sillas. La empresa privada siempre racanea en todo lo que puede. Un respirador, un aparato de hemodiálisis... en el mercado hay cientos de modelos. Si por ejemplo, se deja en manos privadas la compra del material médico, ¿cree que comprarán los modelos más avanzados?".

El sector privado sostiene lo contrario. Doce centros de atención primaria y el hospital de Dénia son gestionados por Marina Salud, una sociedad participada por el gigante europeo DKV Seguros y Ribera Salud. Ha costado 103 millones de euros y recibirá este año (el primero de los 15 de la concesión) 93,1 millones por atender un área de 157.000 personas. Sus 845 trabajadores provienen en un 73% del hospital público al que sustituyó. "Este modelo incentiva el del trabajo en equipo y al personal", dice Fidel Campoy, consejero delegado. "Las encuestas hablan de que ocho de cada 10 pacientes perciben mejoras significativas frente a la sanidad gestionada en exclusiva por la iniciativa pública. En urgencias el nivel de satisfacción es del 93,7%". DKV calcula que esta fórmula abarata los costes más de un 25% frente a la gestión pública directa.

Los partidarios del modelo encuentran ventajas inmediatas al dejar en manos privadas la construcción de los hospitales. La Administración transfiere los riesgos a la empresa, que obligatoriamente tiene que cumplir unos plazos -normalmente cortos- de ejecución. "En economía eso tiene un nombre: ilusión fiscal. Tienes la sensación de que se abre un hospital y no suben los impuestos. Para el político es muy jugoso", señala Francisco Reyes, economista, investigador del Complejo Hospitalario de la Universidad de Santiago y máster en economía de la salud por Universidad de York. Ha estudiado a fondo el modelo británico, que ya tiene unos 60 hospitales construidos y gestionados por empresas. "Tanto desde el punto de vista económico como de calidad, los resultados han sido muy deficientes. Primero, porque no resultó tan fácil conseguir financiación para zonas deprimidas, y segundo, porque con esta crisis los bancos tampoco dan créditos para los nuevos".

Reyes advierte de que con el sistema británico también se producen situaciones como las que describía Marciano Sánchez: "Estas fórmulas llevan a una reducción de personal que se calcula en cinco puestos por cada millón de libras invertido (1,2 millones de euros). Las plantillas de limpieza han menguado, al tiempo que se incrementaban las infecciones hospitalarias por bacterias. Cuando finaliza la concesión, en 30 o 35 años, se ha pagado entre seis y siete veces el coste de la construcción y ¿qué recibe la Administración? Un edificio obsoleto".

En el campo académico hay estudios para todos los gustos. El último publicado por el European Observatory on Health Systems an Policies, en el que participan varios países y la prestigiosa escuela británica LSE, alaba el "modelo Alzira" aunque puntualiza que no ha sido sometido "a una evaluación formal". Otros, como el último de la Fadsp, concluyen que la privatización provoca una pérdida neta de calidad asistencial (menos camas), la precarización de las condiciones laborales y una hipoteca en las cuentas públicas.