Teletrabajo regulado: lo que establece el anteproyecto de ley

Al 77% de los ocupados le gustaría combinar el trabajo a distancia con el presencial según el estudio ‘Resetting Normal’: redefiniendo la nueva era del trabajo publicado por el Grupo Adecco.

Durante el estado de alarma, las empresas mandaron a trabajar a casa a todos los empleados que podían desarrollar su actividad a distancia.

Con la vuelta a la normalidad, muchas organizaciones han decidido alargar unos meses más el teletrabajo o crear un sistema híbrido en el que los empleados se turnan para alternar el trabajo dentro y fuera de la oficina. El teletrabajo va a tener mucho más peso que antes de la pandemia, pero menos que en el confinamiento. Por ello, ¿qué aspectos han de tener en cuenta empresas y trabajadores para gestionarlo con eficacia?

El Ministerio de Trabajo ha elaborado un anteproyecto de ley, presentado el pasado 26 de junio, para regular el empleo a distancia. Algunas de las cuestiones que aborda son la voluntariedad de escoger esta forma de trabajar, el reparto de costes, la desconexión digital o el horario.

“El anteproyecto de ley del teletrabajo establece mínimos, garantías y derechos para evitar abusos. En el porcentaje de cuánto se trabaja a distancia o en la oficina es, junto con el tema del reparto de costes, donde puede haber más conflicto”, asegura Oriol Cremades, investigador de la escuela de negocios Esade Business School.

Pero mientras se aprueba la legislación, hay una serie de aspectos que tanto empleador como empleado deben de tener en cuenta para establecer una buena estrategia de teletrabajo.

Modelo híbrido

La experta en innovación en formas de trabajo de la empresa BICG Alejandra Martínez Boluda defiende esta forma de organizar el trabajo. “Pasamos de un modelo con un horario rígido, que ocupa todo el día, a otro al que le añadimos un propósito: vamos a encontrar razones para ir a la oficina”.

Martínez asegura que el 70% de los empleados a los que ha preguntado están dispuestos a teletrabajar una parte importante de la semana (del 40% al 80%) y tener dos días de encuentro y trabajo colaborativo en la oficina, de experiencia con el equipo. De esta forma se genera una nueva manera de trabajar en la que se combinan los dos espacios.

Marc Calero, director de Planificación de Personas de Banco Sabadell afirma que “más del 90% de la plantilla del banco que ha trabajado desde casa sigue queriendo hacerlo, muchos han sentido más cohesión con la empresa y un mayor empoderamiento”. Calero añade que “esto se mantendrá en el tiempo, pero hay que diferenciar teletrabajo de confinamiento; se puede trabajar desde casa dos o tres días, y acudir a la oficina para sentirte parte de un proyecto e interactuar con los compañeros”.

Moverse por objetivos, pero dentro de un horario

Oriol Cremades se muestra rotundo en este aspecto: “Hay que establecer claramente una jornada. No se puede basar todo en objetivos”. E insiste: “Las metas tienen que poder lograrse en ese tiempo”. Otra cosa bien distinta es el horario, cuándo empezar y cuándo terminar de trabajar. Un punto del anteproyecto de ley establece que el trabajador puede alterar su jornada. Tiene “derecho al horario flexible” pero siempre que “esté pactado previamente con la empresa”. La organización del trabajo será un punto a tratar en la negociación colectiva, a diferencia de lo que había sucedido hasta ahora. Según el Ministerio de Trabajo, solo el 4% de los 1.130 convenios colectivos de 2019 recogía condiciones de trabajo a distancia.

Uno de los grandes debates en este terreno es el de la conciliación. Rebeca Navarro, directora de Selección y Talento en Vodafone, en el Podcast de Banco Sabadell reivindica su apuesta por un modelo híbrido para conseguir que ésta no sea una utopía. “No todo el mundo tiene en sus domicilios un espacio habilitado de forma óptima para trabajar. En el punto medio está la virtud, habrá días de oficina, reuniones, estar con los compañeros… y otros, no será necesario”, apunta la responsable de Vodafone, que coincide con Calero al señalar el equilibrio como la clave del éxito. “Es importante establecer medidas de desconexión digital, como limitar los correos a partir de determinada hora o no poner reuniones en horarios tardíos”, añade Marc Calero.

Para el director de Planificación Estratégica de Personas de Banco Sabadell, todos estos cambios nos llevarán a modelos más eficientes. “Los requerimientos se están construyendo e irán apareciendo más, aunque todavía hay mucho camino por recorrer, y lo haremos con paso firme y seguro”, apunta.

Evitar el ‘telepresencialismo’

Es necesario establecer límites. Cremades advierte de que el teletrabajo no puede convertirse en un Gran Hermano que exija al empleado estar en cámara todo el rato. “Afectaría de manera negativa a la productividad y empeoraría las relaciones laborales. Sería sacar lo peor del presencialismo”. La Ley Orgánica de Protección de Datos y Garantía de los Derechos Digitales –o ley de derecho de desconexión digital–, anterior a la pandemia, ya regulaba el derecho a no contestar un mensaje o una llamada fuera del horario laboral.

Cremades se sitúa en un momento previo, cuando el empleado le da su número de teléfono al jefe. Este experto ha investigado en los últimos años un concepto que en inglés se conoce como Bring your own device (Trae tu propio dispositivo), en alusión a los teléfonos móviles o tabletas que el trabajador aporta. Hay grandes empresas que dan un móvil a sus trabajadores, pero no todas lo hacen. “El trabajador puede oponerse a usar su teléfono personal, pero normalmente lo consiente. Empiezas dando el teléfono y se acaba convirtiendo en una herramienta de trabajo”, explica.

Mismo tiempo, más productividad

Alejandra Martínez reconoce la dificultad de cuantificar el trabajo, pero insiste en la necesidad de hacerlo. “Tener a tu gente ahí delante no dice nada. Hay que aprender a establecer indicadores para medir la productividad”. Y añade: “Todo es susceptible de ser medido”.

Costes directos e indirectos

La norma señala que el trabajo a distancia no puede suponer para el empleado costes “directos o indirectos, relacionados con los equipos, herramientas y medios vinculados al desarrollo de su actividad laboral”. Hay costes directos muy evidentes como el ordenador, Internet o el mobiliario, pero hay otros más controvertidos, como el alquiler. “Jurídicamente tiene sentido plantearlo, pero me cuesta más verlo”, razona el abogado, que prefiere no emitir un juicio prematuro sobre esta cuestión. “Si se atribuyen muchos costes a las empresas, el teletrabajo puede verse perjudicado”, advierte. En cualquier caso, la norma dicta que “la empresa ha de garantizar la completa compensación de los costes”.

Ciberseguridad

La empresa debe garantizar la ciberseguridad y al trabajador se le pide sensibilidad en la materia. “Hay que formar a los empleados para que sepan qué cosas pueden hacer y cuáles no. Deben conocer qué información se ha de compartir a través de comunicaciones cifradas”, apunta la experta en innovación en formas de trabajo Alejandra Martínez Boluda. Existen otros aspectos tan obvios como cruciales. “Los accesos han de ser individuales; las contraseñas, seguras; y los sistemas operativos tienen que estar actualizados”, resume.

La jerarquía ralentiza la toma de decisiones

Martínez Boluda, que asesora a empresas que buscan un rediseño de su modelo de trabajo, pone énfasis en la comunicación entre jefes y subordinados. Se refiere a ello como la cultura del feedback e insiste en la transparencia. “Hay que decir al trabajador de manera constructiva lo que está bien y lo que está mal. Pero no una vez al año, sino con más frecuencia”. La experta recuerda a menudo la importancia del liderazgo. “Establecer objetivos compartidos, orientar a los trabajadores hacia los resultados en común, primar la transparencia con más reuniones, conocer el estado en el que están las tareas y proyectos, evitar redundancias...”, enumera.

Esta experta lamenta que los líderes aún no estén preparados. “Sienten que han perdido el control en la distancia. No se puede estar tan encima. El micromanagement [observar y controlar y recordar a los trabajadores la tarea que tienen pendiente] es inviable”, abunda. Y menciona otro aspecto de la organización laboral: “Hemos de ir hacia un modelo más horizontal, más ágil y rápido. La jerarquía ralentiza la toma de decisiones. Los líderes tienen que favorecer la conexión de unos equipos con otros”.

Trabajar desde la casa de la playa

Cremades alude al criterio de prudencia. “Lo mejor es avisar si no vas a prestar los servicios desde el domicilio particular. La obligación o no de comunicarlo depende de lo que se haya pactado”, afirma para enfatizar de nuevo la importancia de las negociaciones que a partir de ahora mantengan empresa y trabajadores. Cremades saca a colación los costes que el trabajador puede repercutir a su empresa si se traslada a la casa de la playa. “¿El wifi de una segunda residencia? No parece que sea un coste que vaya a asumir la empresa”. Martínez aboga por diferenciar el caso, por ejemplo, de un teleoperador que trabaja desde casa y su empresa le replica el puesto de trabajo que tenía antes en el call center de otros casos en los que la fórmula es híbrida. “No podemos poner todo el peso sobre los hombros de la empresa. Tenemos que ir de forma armónica”, dice.

La distancia no obstaculiza la colaboración

Martínez no compra el argumento de la individualización que la distancia ha acarreado. “Ha habido muchísima colaboración en muchas empresas, se han asignado mejor las tareas que en un modelo presencial, ha habido más transparencia. Las herramientas tecnológicas bien utilizadas facilitan esta tarea”. Cremades sí reconoce un riesgo de individualización, sobre todo a la hora de negociar las condiciones con la empresa. “Se han de abrir canales de acción colectiva y fomentar las relaciones con mayor intensidad. Las negociaciones entre los sindicatos y la patronal tienen que reflejar todas las nuevas cuestiones”, apunta el abogado, que ve un riesgo en que el trabajo a distancia se diluya tanto que el teletrabajador se convierta en autónomo. O en falso autónomo.