Felicidad significa productividad

El Real Madrid de Carlo Ancelotti o el Barcelona de Pep Guardiola son para Eva López-Acevedo, directora de la Escuela Europea de Coaching, modelos ejemplares de gestión de personas. “La confianza, el compromiso y la emoción son factores comunes a esos dos equipos y explican su éxito. Esto es mérito de los jugadores, pero, sobre todo, del entrenador, y resulta perfectamente extrapolable al mundo de la empresa”, explica. Según el 2014 Global Workforce Study de la consultora Towers Watson, realizado a partir de las respuestas de 32.000 empleados de una treintena de países, un 72% de las personas se muestra comprometida con su trabajo si considera que su superior hace su trabajo de manera eficaz. “Si confían en su jefe –completa López-Acevedo– los trabajadores estarán motivados y, por tanto, serán más productivos”.

El problema de un equipo desmotivado suele nacer en los aledaños de los despachos de los directivos. “Aún hay mucho llanero solitario entre los jefes. Se trata de personas muy buenas técnicamente y que han llegado a la posición que ocupan gracias a ello, pero que no tienen ni idea de cómo gestionar equipos humanos. Al tener que hacerlo, en lugar de coordinar, jefean. Y ahí empiezan los problemas porque se trata de una figura casi del siglo XIX, la del ‘yo ordeno y tú haces’. Los jóvenes que se están incorporando al mundo laboral ahora no creen en esta manera de hacer las cosas: prefieren superiores con los que dialogar y de los que puedan ir aprendiendo”, explica López-Acevedo.

Para Ana Cruz, coach de ejecutivos, “los trabajadores no se van de las empresas, se van de sus jefes. En realidad, un trabajador no se relaciona con toda la empresa –y más en el caso de multinacionales–, sino con su entorno más cercano, y es con ellos con los que tiene que tener una relación sana que lo motive”.

Si creen en su jefe, los trabajadores estarán motivados", dice la directora de la  Escuela Europea de Coaching,  Eva López-Acevedo

A la Escuela Europea de Coaching suelen llegar empresas alarmadas porque al realizar encuestas de clima laboral descubren que algo falla; que hay descontento entre la plantilla. Entonces es el momento de sentarse con el líder y trabajar una serie de aspectos que hagan de él un magnífico gestor de personas. “Lo primero que hay que aceptar es que uno no sabe de todo. Se trata de asimilar que la vulnerabilidad no es algo malo. El líder que pide ayuda a sus empleados está involucrándolos, motivándolos para alcanzar un objetivo común. En el caso contrario, acaba atrincherado en su despacho. Una vez que se produce el clic en su cabeza, todo cambia”.

En la mayor parte de los casos tiene que ver con un intento por ocultar debilidades: “Es el caso de muchos líderes de la vieja escuela que no saben hablar inglés. En lugar de pedir ayuda a su equipo, pone excusas para no asistir a determinada reunión o perderse una videoconferencia. Es una situación que da una mala imagen porque el empleado suele saber lo que ocurre de verdad. Sin embargo, si planteara abiertamente la situación con sus trabajadores y pidiera su apoyo, estaría siendo sincero con ellos”, asegura López-Acevedo. Las estadísticas le dan la razón.

Según el reciente informe Employer Branding de Randstad realizado entre más de 8.000 encuestados de entre 18 y 65 años de edad, el valor simbólico que los asalariados más aprecian de su superior es la honestidad, aspecto que señalan como el principal el 24% de los trabajadores, seguido de la fiabilidad (13%) y la sinceridad (12%). En el otro extremo, tan solo un 1% de los encuestados señalaron que la cualidad que preferían en su jefe era que este fuera “poderoso”.

Además, el líder de un equipo debe preocuparse por conocer a su equipo. “La palabra clave sería comunicación, pero no entendida como una herramienta, sino de forma genuina. El jefe de un equipo ha de conocer a su gente, tener en cuenta lo que mueve a cada uno, retarlos, desafiarlos… Lo ideal es que haya una conversación mensual entre jefe y empleado, no una anual, como ocurre en muchas empresas. Es obligatorio que un líder se interese por su gente para que todo funcione”, defiende Cruz.

Puertas cerradas y desmotivación

De trincheras y silencios sabe mucho Francisco, extrabajador de una fundación privada en la que, durante su estancia allí, trató de poner numerosos proyectos en pie. Su capacidad de proponer nuevas iniciativas chocó una y otra vez con la puerta cerrada del despacho de dirección. “La respuesta siempre era la misma: ‘Ya lo veo yo y te cuento’. Al final, perdí la motivación. Me di cuenta de que me enfrentaba a una situación en la que mi superior no podía aceptar que yo trajera ideas frescas que no se le estaban ocurriendo a él. Ya que nadie esperaba que propusiera nada, me acomodé y acabé pasando los días frente al ordenador sin hacer nada: mi productividad se redujo a mínimos”.

Finalmente, Francisco puso a circular su currículo y acabó cambiando de trabajo. “Muchas veces, una palmadita en la espalda, el reconocimiento a un trabajo bien hecho o valorar en su justa medida una idea es más importante para un trabajador que una recompensa económica”, apostilla López-Acevedo. “Hay personas que tienen un sueldo estupendo y que trabajan en una empresa de prestigio, pero, sin embargo, sienten que nadie les tiene en cuenta y que lo que hacen no tiene que ver con sus valores o sus capacidades. Al final, acaban temiendo la llegada del lunes porque no quieren acudir a su puesto de trabajo. Y a la larga, se acaban yendo”, corrobora Ana Cruz.

Tan importante como la confianza o la vulnerabilidad en la creación de una relación sana entre empleado y superior resulta la inteligencia emocional, un concepto relativamente nuevo, pero que se ha asentado como uno de los pilares de la nueva gestión empresarial. “En los equipos surgen emociones que hay que saber gestionar y ahí es donde entran en juego la capacidad de empatizar y de ponerse en el lugar del otro. El que no sepa trabajar con las emociones adecuadamente no será un buen líder. Hay gente que tiene los músculos de la emoción atrofiados, pero el coaching es una excelente herramienta para trabajarlos; es como una tabla de gimnasia”, asegura López-Acevedo.

En una relación sana entre empleado y superior, la inteligencia emocional resulta tan importante como la confianza

Pero ¿un buen clima laboral depende únicamente de lo que sean capaces de hacer empresarios y jefes de departamento? En la Escuela Europea de Coaching han trabajado recientemente con un grupo de un centenar de personas de una multinacional para tratar de atajar una situación que había aparecido en una encuesta de clima laboral, ya que estas encuestas “son como un termómetro y cuando una organización tiene fiebre, lo reflejan”. “En algunas empresas se fomenta mucho el corto plazo, la obsesión por el resultado, y eso puede impedir el desarrollo de las personas y enrarecer el clima laboral. Hay veces en que se reorganizan departamentos o se modifican procedimientos incluso antes de ver si están funcionando”, asevera Cruz.

Pero del mismo modo que hay jefes tóxicos, hay empleados tóxicos. En una dinámica de grupo, el equipo establece unas reglas comunes a la hora de trabajar que todo el mundo debe respetar. El problema surge cuando hay un trabajador que no las respeta y se mantiene al margen. Si intentamos recuperar a esa persona y no está por la labor, hay un momento en el que se va quedando sola. “La motivación es algo intrínseco. Si hay un empleado que no colabora con el resto del equipo, un buen jefe puede intentar recuperarlo, pero no debe protegerlo ni encubrirlo. Un trabajador tóxico puede enrarecer el ambiente tanto como un mal jefe”, concluye Cruz. Al final, para que en una organización haya un buen clima laboral y el termómetro no haga saltar la voz de alarma, no solo no debe estar resfriado el jefe, sino tampoco el resto de sus empleados.