"Si no podemos crecer en Heathrow, creceremos en Barajas"

Nacido en Dublín en 1961, piloto de aviación a los 17 años, consejero delegado de Aer Lingus en 2001 y de British Airways (BA) desde 2005, Willie Wash tiene cara de niño, pero puño de hierro. Les ha aguantado el pulso a los sindicatos en BA y está a punto de ganar la batalla decisiva en la guerra para flexibilizar el modelo laboral de la compañía y adaptarla a la nueva competencia, lo mismo la europea en forma de compañías de bajo coste que la global en el mercado de vuelos de larga distancia. Nunca se arruga y, en una entrevista con cinco periodistas europeos, asegura que si BA no puede crecer en Heathrow porque el Gobierno británico cancela la construcción de la tercera pista, lo harán en Barajas de la mano de Iberia, con la que culminarán su fusión antes de fin de año.

"Renunciar a las marcas Iberia y BA habría sido un disparate"

"Los problemas con los sindicatos son temporales, no estructurales"

"La fusión parece compleja, pero es perfectamente factible"

"La situación está mejorando claramente para las compañías aéreas"

Pregunta. ¿Cómo ha vivido la industria la recesión?

Respuesta. La situación está mejorando claramente para las compañías aéreas en general, según las cifras de IATA, tanto para pasajeros como para cargo, aunque en Europa, incluyendo el Reino Unido, hay menos confianza sobre la fortaleza de la recuperación.

P. ¿Cuando habla de recuperación en el tráfico de pasajeros se refiere tanto a las tarifas altas como a las económicas?

R. El mercado de tarifas altas se está recuperando en largo recorrido con la mejora de las economías globales, pero en Europa el tráfico sigue en declive estructural debido al cambio de comportamiento de los consumidores.

P. ¿Están adaptando su modelo de negocio a esos cambios?

R. La repuesta no está tanto en cambiar nuestros servicios como en una respuesta estructural interna. Por eso hacemos tanto hincapié en la necesidad de una reducción estructural de nuestros costes fijos, para compensar la caída estructural de los ingresos. Porque hay cambios estructurales en términos de cambios en el comportamiento de los consumidores, pero también cambios estructurales en el coste del combustible, con precios entre los 70 y los 100 dólares y ya no entre los 25 y los 50 dólares. El problema cíclico se ha afrontado retirando capacidad, que vuelve a incrementarse a medida que aumenta la demanda.

P. ¿Son sus relaciones con los sindicatos otro problema estructural?

R. No. Lo veo como una cuestión temporal, no estructural.

P. ¿Por qué, si BA tiene tantos problemas, los sindicatos tienen tanto apoyo cuando ponen las huelgas a votación?

R. El hecho de que durante las huelgas hayamos puesto en el aire el 80% de los vuelos de larga distancia y el 60% de los de corta distancia demuestra que no tienen éxito. Los tiempos en los que los sindicatos pueden dejar la flota en tierra son cosa del pasado. Aunque los llamamientos a la huelga tuvieron apoyos del 80%, hay que distinguir entre el mandato que se otorga a los sindicatos para convocar huelga y el apoyo que tiene la huelga en sí misma. Creo que hemos demostrado el apoyo interno que hay para que esas huelgas no nos impidieran volar. Y si hubiera una nueva huelga estamos preparados para cumplir el total de nuestros vuelos de largo recorrido y acercarnos al cien por cien en corto recorrido. Es un cambio radical respecto a cómo estábamos, y cómo estaba la industria hace un par de años.

P. ¿Cuáles son los objetivos conseguidos?

R. La mayoría de los objetivos prioritarios ya están en marcha, y desde noviembre operamos con menos tripulantes a bordo. Ese es un cambio estructural permanente. La semana pasada empezamos a contratar personal de cabina con un nuevo tipo de contrato que no solo tiene menos coste, sino una forma distinta y más flexible de operar. A largo plazo esperamos reducir en un 44% el coste unitario de trabajo. Estos cambios no son solo para competir con las líneas de bajo coste, sino, sobre todo, para expandir nuestras operaciones de largo recorrido.

P. Alguna gente dice que la estructura empresarial de la fusión con Iberia es muy complicada y puede acabar generando conflictos.

R. No, no creo. Aunque sobre el papel parece compleja, es perfectamente factible sin problemas. La estructura es en gran parte consecuencia de la propia legislación actual sobre propiedad y control del negocio, que nos obliga a demostrar que Iberia está controlada por españoles, y British Airways, por británicos. Si no, podemos perder derechos de tráfico en algunos destinos.

P. Si no existieran esas regulaciones, ¿habría preferido una sola compañía y una sola marca?

R. No, absolutamente, no. Nunca hemos querido crear una sola marca. Habría sido una tontería. Iberia es una marca fantástica en sus principales mercados, y British Airways, en los suyos. Iberia es probablemente la marca número uno en América Latina. BA es una marca muy fuerte en América del Norte. ¿Por qué renunciar a esa posición? ¿Para hacer feliz a algunos expertos en marketing? Habría sido un disparate.

P. Si, como parece probable, no se autoriza la tercera pista de Heathrow, ¿cómo puede eso beneficiar a Barajas?

R. Nosotros somos una línea aérea global. Servimos a un mercado global a partir de un hub [centro de conexiones de vuelos] en Heathrow. Y mucho de ese tráfico no es necesariamente para conectar Londres con otras partes del mundo, sino para conectar India con América o América Latina con Europa. Y ahí es donde se puede beneficiar Barajas. Porque si no podemos seguir creciendo en Heathrow, trabajaremos con Iberia para crecer a través de Madrid-Barajas. Podemos permitirnos trabajar mejor dividiendo nuestras actividades entre Heathrow y Barajas para participar en el máximo crecimiento que tengamos a nuestro alcance. El crecimiento no va a desaparecer porque Heathrow no tenga una tercera pista. El crecimiento se irá a otras partes del mundo. Y eso puede ser lo mismo a Ámsterdam como aeropuerto hub, París como aeropuerto hub, Francfort como aeropuerto hub, Dubai como aeropuerto hub, u, ojalá, a Madrid como aeropuerto hub. Veo eso como algo que beneficia mucho a Madrid para convertirse en un gran hub europeo, pero, sobre todo, para convertir Madrid-Barajas en la puerta de entrada de América Latina en Europa.