"Ferrari es un mito, una religión"

Jean Todt (París, 1946) lo sabe todo sobre los automóviles. Su padre era médico, pero a él le interesaban los coches y nunca trabajó en otra cosa. No muy alto, no muy simpático, perfeccionista hasta lo enfermizo, enemigo de los cambios y, según él mismo, más bien rencoroso, entró en la competición como copiloto para aprender. Luego, ingresó en Peugeot como jefe de actividades deportivas y logró dos títulos mundiales en rallies y un dominio absoluto en los duros París-Dakar de los 80. Finalmente, su vida se unió a Ferrari. Y, como director general de la escudería italiana, es el rey del motor.

Pregunta. Usted trabajaba para Peugeot y le iba bien. Pero en 1992 le llamó Luca Cordero di Montezemolo, el presidente de Ferrari.

"Ferrari estaba fatal. Todos me aconsejaron que no pusiera los pies en ella porque fracasaría. Una situación irresistible para quien ama los desafíos"

Respuesta. Sí, era junio o julio. Bernie Ecclestone me telefoneó y me aconsejó que estableciera contacto con él. En aquel momento no me interesaba nada que Ferrari pudiera ofrecerme. De todas formas, mi secretaria consiguió el número de Montezemolo y fijamos para agosto una cita en su casa.

P. Y usted se presentó al volante de un Mercedes, marca rival de Ferrari.

R. Ya sé que Montezemolo siempre se queja de eso. No veo por qué no podía conducir un Mercedes. Al final, sólo era un coche que me permitía ir a verle. Pero hoy, sabiendo de su sensibilidad extrema por estos detalles, iría con otro vehículo. Bueno, con un Ferrari porque es el que conduzco normalmente. En fin, Montezemolo me propuso hacerme cargo de la fórmula 1. A mí se me hacía cuesta arriba porque no me gustan los cambios. Me dediqué 15 años a trabajar como copiloto, una época en la que no cambiaba de empleo, pero sí de conductor porque me interesaba aprender de todos. Luego, pasé 12 años en Peugeot. Y ahora llevo otros 12 en Ferrari. Soy estable. Cuando estaba en Peugeot, nunca se me ocurrió ir a otro sitio. Además, Peugeot estaba en la cumbre. No habría aceptado ir a Ferrari de no ser por un detalle: Ferrari estaba fatal y todos me aconsejaron que no pusiera los pies en ella porque fracasaría. O sea, me encontré ante un reto. La situación era casi irresistible para alguien que ama los desafíos. Y dije que sí.

P. ¿Tan mal estaban las cosas en Ferrari?

R. La gente tiene una memoria selectiva. A mí me encantaría tenerla también para recordar solamente 2004. Pero yo me acuerdo de todo, incluyendo las malas jugadas que alguien pueda hacerme. Y, sí, las cosas estaban mal y el aterrizaje fue muy duro. Cuando llegué a Italia, el 5 de julio de 1993, pasé la primera noche en casa, la misma en la que sigo viviendo, porque me gusta la estabilidad, y me pregunté qué hacía allí. En las noches siguientes, después de 12 o 13 horas en la oficina, me convencí de que reimpulsar Ferrari era imposible. Miraba el techo y pensaba que pronto dejaría de verlo porque alguien decidiría por mí. Francamente, esperaba que me despidieran. Y eso me producía una angustia adicional porque detesto que otros tomen las decisiones. Me gusta hacer y mandar.

P. ¿Por qué era tan difícil?

R. Porque no existían ni las estructuras, ni las personas, ni la organización para ser competitivos.

P. O sea, sólo tenían el escudo del caballito y la pintura roja para los coches.

R. ¿Sólo el escudo? No se puede hablar así. El escudo estaba antes de que llegáramos y seguirá cuando nos hayamos ido. El caballo rampante no nos esperó para hacer cosas importantes. Ferrari es algo inexplicable, un mito, una religión, algo muy particular. Eso tiene aspectos positivos, como que siempre estás en el centro de la atención. Y aspectos negativos, sobre todo el hecho de que hacer cambios en un mito siempre es complicado. Incluso cuando no ganábamos nunca, disponíamos de los mejores patrocinadores. Pese a perder, Ferrari era algo más que sus rivales. Ése fue nuestro punto de partida. Un caballito y un color rojo pueden ser importantísimos.

P. Faltaba todo menos el escudo y el color del bólido.

R. Hubo que recrear Ferrari. En Peugeot no había tradición deportiva y, por tanto, no había expectativas: ganábamos, pues... estupendo. En Ferrari la tradición generaba un hambre voraz de victorias después de 15 años en blanco. Ahora se da poca importancia a nuestros éxitos. "Habéis vuelto a ganar, como siempre", me dicen. Cuando llegué, me decían: "¿Ganaremos algún día?". Vencer es muy difícil. Cada vez más. Lo que hemos conseguido merece cierto respeto.

P. Se dice que encontró un ambiente muy malo y que muchos no aceptaron ser dirigidos por un francés.

R. Son delitos prescritos. Prefiero no hablar de ello. En 1993, cuando llegué, Ferrari había sumado 14 puntos en el Campeonato del Mundo. Terminó con 30. La temporada pasada tuvimos 252. Hemos mejorado. Es mejor pensar en eso.

P. Usted trabaja en un despacho por la mañana y en otro por la tarde. ¿Por qué?

R. Desde junio de 2004, soy director general de Ferrari. La primera parte de la jornada la dedico a la producción de turismos y la tarde a la fórmula 1. Me cambio de despacho sólo para ser accesible a la gente de un lado y otro. Las cosas van relativamente bien. Acabamos de sacar el F-430, probablemente el más bello ocho cilindros que ha existido, y el Superamerica. En el aspecto deportivo, disponemos de un equipo de nivel. Y el sector de merchandising va viento en popa. Mi ascenso, que agradezco al consejo de administración, supone un reconocimiento a lo que ha hecho toda la gente de Ferrari durante estos años. Llega un momento en que, por más que a uno le guste ganar, la ambición de triunfos se reduce. ¿Por qué sigo aquí? Porque me gusta trabajar con gente que me gusta en una empresa que me gusta. ¿Por qué Michael Schumacher sigue corriendo? Porque ama lo que hace, la gente con que lo hace y la sociedad para la que lo hace.

P. Pero usted ya no es sólo jefe del equipo de competición. Es director general de una empresa que fabrica coches estupendos. Eso le proporcionará nuevos alicientes.

R. Yo adoro los coches. Hay gente que ama los dulces y debe controlarse para no comer demasiados. Pues... a mí me ocurre eso con los coches. Tengo que ponerme límites. No necesito alicientes, al contrario. Montezemolo me ayudó a implicarme en la producción. Me hizo entrar en el consejo de administración y tuve acceso a cosas que estaban al margen de las carreras. A ese nivel, las cosas son también muy interesantes.

P. Pero tiene que preocuparse de cosas como la devaluación del dólar, que les hace sufrir pérdidas pese a vender más coches que nunca.

R. Me siento más o menos confortable con las cuestiones financieras. Y sé que una de mis obligaciones consiste en aumentar la rentabilidad. En cualquier caso, estoy exactamente allí donde quería llegar: manejo una empresa entera, creo tecnología, fabrico coches hermosos y trato con gente muy diversa, desde los Schumacher o Barrichello hasta los muchachos de la fundición.

P. En Ferrari los italianos son una minoría, al menos a ciertos niveles. ¿En qué idioma hablan entre ustedes?

R. En el consejo de administración se habla italiano. La estructura es italiana y las raíces son italianas. Debemos adaptarnos. Quizá es necesario adaptar algunas cuestiones de método y racionalidad, cosas que no son, digamos, muy propias de la sensibilidad italiana. Nuestra máxima obligación es preservar la herencia de Enzo Ferrari.

P. Usted trabaja los fines de semana y no toma nunca vacaciones.

R. Sí las tomo. Una semana en noviembre y una semana en Navidad.

P. ¿Le basta con eso?

R. Claro que no. Yo querría largarme un mes como todo el mundo. Pero no es posible y hay que aguantarse. Hacer las cosas a mi manera lleva mucho tiempo. Me gusta trabajar bien y eso supone estar disponible para la empresa prácticamente todos los días del año. Ésa es la vida que he elegido.