'La fusión de HP y Compaq nos da una gran oportunidad'

Michael Dell es el señor directo, por dos razones: instauró una nueva manera de vender ordenadores directamente al consumidor, en lugar de venderlos en las tiendas, y, además, no tiene pelos en la lengua cuando se trata de hablar de sus competidores. El presidente de Dell Computers, de 37 años de edad, es una de las referencias de esta industria, ahora que sus dos principales rivales en los ordenadores personales, Hewlett-Packard y Compaq, han decidido fusionarse. Uno de los motivos de esta unión, dicen los analistas, es Dell, cuyo modelo de venta directa le ha permitido reducir al mínimo sus inventarios y trasladar antes que nadie las bajadas de precios en los componentes, lo que desemboca en feroces guerras de precios. La compañía ha conseguido, en sus 17 años de vida, convertirse en el primer vendedor de PC del mundo, con una cifra de negocio de 32.000 millones de dólares (5,8 billones de pesetas). La crisis del mercado tecnológico también la está afectando, ya que ha despedido a unas 5.000 personas y su acción ha perdido un 21% en un año, pero es una de las esperanzas de Wall Street: el miércoles 3, el Nasdaq se revalorizó un 1,68% porque Dell anunció que cumpliría expectativas de ingresos este trimestre.

'Cuando HP y Compaq estén centrados en su reestructuración, nosotros estaremos centrados en nuestros clientes'

'En el PC no hay guerra de precios, hay guerra de costes. Para nosotros es una estrategia racional, pero Compaq o HP no pueden competir'

Pregunta. ¿Cómo afecta a Dell la fusión entre Compaq y HP?

Respuesta. En las últimas semanas, y sólo en Estados Unidos, hemos ganado 27 nuevos clientes de estas dos compañías, con una facturación de 270 millones de dólares [48.460 millones de pesetas]. Y esto es sólo el principio. Los clientes van a volver a examinar qué fabricantes van a contratar y, con la eliminación de la marca Compaq, muchas compañías están buscando alternativas, porque están obligadas a moverse a HP. Es una gran oportunidad para nosotros. Estas dos compañías están luchando con su estructura de costes, y están perdiendo cuota de mercado donde Dell la está ganando. Además, no está claro que vayan a tener éxito en esa reestructuración, y por algún tiempo, quizá dos años, puede haber alguna confusión en la organización sobre quién manda o qué gente hace qué. Así que cuando ellos estén centrados en su reestructuración, decidiendo qué fábricas hay que cerrar, qué programas hay que cancelar y cuánta gente hay que despedir, nosotros estaremos centrados en nuestros clientes.

P. Hay quien dice que la razón de esta fusión es que estas compañías han sufrido grandes pérdidas por la guerra de precios en el PC que ha motivado Dell.

R. Decir que hay una guerra de precios no es exacto. Una guerra de precios se produce cuando todo el mundo pierde dinero. Compaq y HP están inmersas, definitivamente, en una guerra de precios, al igual que IBM. Dell es bastante rentable. Así que, lo que es para nosotros una estrategia racional, puede ser irracional para Compaq o HP, porque no tienen ventajas, no tienen forma de competir. Se trata quizá más de una guerra de costes que una guerra de precios. Además, no es nuestra responsabilidad cuidar de ellos. Nuestro trabajo es ofrecer valor a nuestros clientes, y si ellos tienen una estructura de costes que es el doble de la nuestra, y tienen 15 veces más inventario que nosotros, ése es su problema, no el nuestro.

P. Usted dice que Dell tiene una buena posición en el mercado del PC, pero los analistas dicen que éste es un mercado en decadencia, con márgenes muy bajos y, de hecho, sus competidores están moviéndose a otros negocios como los servicios. ¿Están ustedes aún interesados en fabricar PC?

R. Absolutamente. Nuestro negocio en los ordenadores es muy rentable, debido a nuestra estructura de costes. Claro que si yo fuera HP o Compaq no querría estar en el negocio del PC, porque no pueden hacer dinero con esto, no tiene mucha ciencia. Éste es un mercado complicado, y ahora más, por los problemas de la economía. Pero creemos que las cosas no van a seguir así siempre. Aún se compran 135 millones de ordenadores al año. Hay mucha demanda ahí fuera, y hemos sido capaces de crecer en un mercado que está cayendo. En todo caso, un tercio de nuestros ingresos provienen de los PC de sobremesa; el resto viene de servidores, servicios, almacenamiento, portátiles... Desde hace cinco años, hemos cambiado dramáticamente el mix de negocios.

P. Y ahora que el mercado está tan débil, ¿han pensado en comprar alguna compañía también?

R. Esa no es la estrategia de Dell. Estamos captando clientes de los competidores, y eso parece funcionar mucho mejor.

P. Han anunciado que piensa cumplir previsiones de ingresos en el tercer trimestre, pero ¿cómo pueden afectar a sus cuentas los atentados del 11 de septiembre?

R. Tuvimos problemas de suministro los primeros días, cuando estuvo cerrado el espacio aéreo, pero no fue muy importante. En todo caso, no estamos perdiendo nuestros clientes, estamos ganando nuevos, y además estamos usando nuestras ventajas estructurales. Tenemos una ventaja enorme, enorme. Déjeme ponerle un ejemplo. Nuestros gastos operativos como porcentaje de los ingresos suponen un 10,5%. Los de Compaq, en el último trimestre, fueron de 21,4%. El doble. Y tenemos los productos en inventario cuatro días; HP tiene 66 días, 80 quizá si se añaden los distribuidores.

P. Si lo están haciendo tan bien, ¿por qué ha eliminado 5.000 empleos?

R. En primavera de este año redujimos nuestra plantilla, y lo hicimos porque la economía americana dio un gran vuelco, y muy rápidamente. Habíamos anticipado más crecimiento del que realmente tuvimos. Así que realizamos un ajuste, aunque fue doloroso.

P. En 1984, cuando usted decidió evitar los intermediarios para vender ordenadores fuera de las tiendas, sus competidores no le auguraban el menor éxito...

R. Quizá no querían entender la verdad, quizá estaban ignorando la realidad. Yo creo que había compañías que sabían que tenían problemas, pero estaban inmersos en la vieja forma de hacer negocios. En todo caso, en los últimos 10 años, todas las compañías han tratado de cambiar al modelo directo. Pero han fallado.

P. ¿Por qué?

R. Tendría que preguntarles a ellos, pero yo creo que tenían un conflicto con el canal, con los distribuidores, que es un gran problema. Sus organizaciones estaban pensadas para creer que el distribuidor, y no el usuario final, es el cliente; estaban organizadas alrededor de la tecnología, no del usuario; y todo el proceso, del diseño a la fabricación, y de ésta a la relación del cliente, estaban pensadas para almacenar y no para vender. Si mira el plazo de conversión [de los pagos] en efectivo, en Dell son 30 días y en HP son 90. Es una diferencia importantísima en eficencia de negocio, y es el reflejo de un conjunto de prácticas empresariales completamente distintas. Estas compañías de PC crecieron en un momento en que tenían increíbles márgenes, tecnologías propietarias y mucha ventajas, pero esto pronto se convirtió en una industria distinta, y la mayoría de ellos no estaban preparados para eso. Nosotros, sí. Nosotros estábamos preparados y, en realidad, aceleramos ese proceso.

P. ¿Alguna vez se ha arrepentido de este modelo y ha pensado en vender en las tiendas?

R. Lo hicimos, por un corto periodo de tiempo. Fue hace unos 10 años. Cometimos el error de creer que necesitábamos usar alguno de los canales alternativos.

P. ¿Y cuál fue le resultado?

R. Afortunadamente, no supuso mucho de nuestras ventas, era como un 10%. Dejamos de hacerlo rápidamente, porque no era rentable.