Qué es un buen jefe

Es clave tener un buen jefe. Sin embargo, eso no abunda. El buen jefe parece una especie en extinción. A lo largo de 40 años de trabajo he tenido buenos, regulares y malos jefes; amigos, conocidos y parientes se quejan de los malos jefes. De eso se habla más que de los buenos, como es de esperarse. Me doy a la tarea de tratar de definir qué hace a un buen jefe.

Primero, es alguien con ojo clínico para armar un grupo en el que dé orgullo trabajar. Un jefe, por definición, maneja un equipo. De la calidad del equipo se conoce la calidad del jefe. Cada subalterno interactúa más con sus pares que con el jefe, tanto en número de horas e intensidad, como por fuera de la oficina. Estoy persuadido, inclusive, de que uno aprende más de sus compañeros que de sus jefes. Por eso la primera condición de un buen jefe es conseguir un buen grupo, en el que unos van a aprender de otros. El primer mantra del jefe debe ser atraer 1) talento, 2) talento, 3) talento.

Ese talento se debe ocupar al máximo para producir valor en jornadas retributivas para cada persona, para el grupo y para la organización. Para lograrlo es esencial que al jefe le importe su gente. Que sepa que cada persona está haciendo una carrera, y que el periodo actual es sólo un tramo de esa carrera. Por eso debe saber guiar el futuro de sus subalternos. Ellos deben saber que eso le importa.

Lo segundo es la integridad. El jefe es alguien a quien se debe querer imitar, no solamente como profesional sino como persona. Como un buen profesor, debe enseñar no solamente con sus palabras, sino con su ejemplo. La gente le va a creer porque es íntegro y porque saben que lo que dice lo va a tratar de lograr con toda su concentración, capacidad de trabajo y organización.

Sin integridad, las palabras de un jefe son vacías. Los subalternos estarán dudando continuamente de las verdaderas intenciones del jefe. La gente no lo seguirá o lo hará con desgano. Él o ella estarán en realidad apacentando gatos. Si tienes un jefe sin integridad, trata de buscar otro trabajo, o corres el riesgo de terminar pareciéndote a él, o que la gente piense que todos los del grupo son como el jefe. Ambas cosas las debes evitar.

Lo tercero es la claridad del rumbo y la estrategia para lograr los resultados. Si una persona externa le pregunta a cualquier persona del grupo, o de la empresa cuál es la meta y cómo lograrla, todos deben poder responder más o menos la misma historia. Eso requiere que la meta sea clara y lograble, aunque ambiciosa; y la estrategia, la ruta de llegada a esa meta, debe ser definida, compartida y entendida. Para lo cual hay que 1) repetir, 2) repetir y 3) repetir.

La gente no pone toda la atención la primera vez que se le dice algo. Cuando por fin entiende, descree de que se pueda lograr (sobre todo si es una meta ambiciosa). Sólo hasta que se ha enfatizado repetidamente los mismos puntos, la gente empieza a asimilarlos. Johann Cruyff, la estrella del futbol holandés de los años setenta, decía que le tomó mil horas enseñarle fútbol total al Barcelona FC. Sólo entonces logró ponerlos en la ruta hacia ganar una Champions. Conste que tenía a 25 de los mejores jugadores del mundo y, a pesar de eso, estuvo mil horas repitiendo.

Lo cuarto es supervisión y disciplina. Pero ojo, esas son palabras engañosas. Super-visar no quiere decir mirar continuamente a la gente mientras trabaja. Eso le fascina a un mal jefe. Al revés, consiste en dar instrucciones claras de qué se espera, cómo y cuándo, y luego, visitar esporádicamente lo que cada uno está haciendo, para saber que el resultado será el esperado en puntualidad, calidad y costo.

Uno de los mejores elogios que he escuchado de un jefe es: “Jode exactamente lo necesario, ni más ni menos”. La pandemia demostró que para hacer las tareas en tiempo, calidad y costo la gente no necesita estar bajo el mismo techo, ni bajo la mirada amenazante del jefe. Lo puede hacer desde su casa, con mejor calidad de vida; máxime si tienen hijos que salen del colegio en la tarde. Los jefes que aún exigen cinco días por ocho horas no entienden su trabajo como jefes ni el de sus subalternos, ni las lecciones de la pandemia.

Quinto, debe haber frecuentes premios y castigos. La prerrogativa del mal jefe es apropiarse de los éxitos, atribuírselos y esconder a los que los llevaron a cabo. La del buen jefe es aprovechar los logros para dejar que sus subalternos se muestren, obtengan una retribución moral inmediata por algo bien hecho (pues, como sabemos, la retribución monetaria o el ascenso se puede demorar); eso les ayudará a avanzar en su carrera, y tendrán una historia que contar en su casa y a sus amigos. Esos pequeños triunfos a lo largo del año son oro para un grupo.

Los castigos también existen, deben ser justos y rápidos. Nada mejor que un jefe que le diga a uno claramente en qué se equivocó, cuáles eran las expectativas, qué es admisible y qué no. No creo que la labor de un jefe sea consentir o paladear a nadie, ni ser zalamero, ni tratar de aminorar las consecuencias de un grave error.

Las equivocaciones existen, son frecuentes, y la forma de que sucedan lo menos posible es estar atentos y aprender todo lo que nos enseñan. Hay ocasiones en que los regaños deben ser individuales. Pero cuando hay mucho en juego y se pierde algo substancial, los regaños pueden y deben ser grupales. Sucede en todos los equipos de alta competición.

Sexto, y cambio de género, la jefa no debe ser la persona más inteligente del equipo. Al revés. Una buena jefa se debe rodear de gente más inteligente que ella. De lo contrario las mejores ideas que oirá durante el día serán las que se le ocurran a ella. La forma de estar expuesta a cosas nuevas es trabajar con gente que la sobrepasa. La humildad de saber que todos saben y algunos saben más, y que eso es fundamental para el grupo, es crucial. Pep Guardiola sabe que sus jugadores son mejores de lo que él nunca fue. Eso es parte de la genialidad del Manchester City. Esa madurez le da gravitas a su liderazgo.

Además, toda buena jefa debe sentir que en el grupo hay varias personas que la pueden reemplazar. Es el efecto “aserrar el piso debajo de los pies”, como sucede en las caricaturas Tom y Jerry. Saber que entre los subalternos y en la organización hay varias personas talentosas, ambiciosas, buenas trabajadoras, honestas y empujadoras. Ellas mantendrán atento a todo el mundo, curiosos, planteando ideas audaces y alimentando un ambiente de debate y reto. Nada mejor que ese ambiente de trabajo. La jefa debe promover ese ambiente, de colegaje, emulación y buen competencia donde hay gente capaz de reemplazarla.

Séptimo, la jefa debe tener flexibilidad mental. Todos los planes tarde o temprano revelan ser limitados y sufrir de equivocaciones. Por eso George Marshall, el líder militar de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial, decía: “No crea en los planes, pero no pare de hacerlos”. Siempre se necesita un plan, una estrategia. Pero igualmente se necesita la flexibilidad de reconocer cuando está fallando. Como dijo el otrora campeón de los pesos pesados Mike Tyson, todo el mundo tiene un plan hasta que le dan un puñetazo en la nariz. No hay que buscar culpables ni excusas, sino soluciones; hablarlos rápido con el equipo, discutir la mejor ruta de corrección y replanificación, adoptarla y echar pa’lante. Sin esa flexibilidad, las mejores organizaciones socavan su sostenibilidad y muchas perecen.

Por último, ningún liderazgo le gusta a todo el mundo. Robert Kennedy dijo que no importa lo alto de tus intenciones, siempre al menos una de cada cuatro personas descree de ellas. Hay que aprender a vivir con los escépticos. Si son agresivos y socavan la unidad del grupo, debes salir de ellos. Pronto. Pero los escépticos sanos cumplen una función clave y es que ponen a prueba el plan y su ejecución, y hacen preguntas incómodas y terapéuticas. El unanimismo es para los rebaños de ovejas, no para las organizaciones humanas.

Por último, los resultados buenos son del equipo y los malos revelan fallas en tu liderazgo. Todas las crisis son crisis de liderazgo. Eso es lo que significa mandar.

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