El hombre que susurra al presidente

Luis Arroyo estaba al frente del gabiente de Carme Chacón cuando era ministra de Vivienda del primer gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero, el 6 de octubre de 2007. Salvo por una entrevista que la política tenía que conceder en Onda Cero, el día tenía que ser un sábado más. Él no se encontraba ni en Madrid. “Yo estaba en Asturias con mi familia y entonces empezaron a saltarme las alarmas: algo no estaba bien en la economía americana”, recuerda hoy. La crisis hipotecaría estadounidense empezaba a desatarse y, al ser algo relacionado con la vivienda, afectaba directamente a Chacón.

“¿Qué hace un jefe de gabinete? Habla con otro jefe. Llamé al equipo de [Pedro] Solbes, ministro de Economía. ‘Estoy viendo los teletipos’, le informo. ‘Sí, estamos aquí reunidos valorando’, me dice. ‘Todavía no lo tenemos muy claro, pero por ahora se pueden decir dos cosas. Apunta”. Horas después, cuando a Chacón se le preguntó si los españoles tendrían que preocuparse por el contagio con EE UU, la ministra tenía la respuesta preparada: “En España las cosas están yendo más que bien”, anunció. “La crisis de las hipotecas subprime en EE UU está afectando poco a España por la solvencia de nuestro sistema financiero”. Cuando, en los años siguientes, la crisis inmobiliaria desembocó en la Gran Recesión estadounidense y tumbó la economía española, aquella frase se convirtió en un fijo de los montajes televisivos para criticar al gobierno.

“Lo dijo, claro que lo dijo. No lo había pensado ella y desde luego no venía de la cabeza de Solbes, pero lo dijo”, recuerda Arroyo. “Una de las tareas básicas de un jefe de gabinete es pulir políticamente el texto que redacta lo que llamamos el gabinete de un ministro o un presidente, que son los técnicos que analizan la situación y le asesoran”. Y precisamente es en esos renuncios cuando más se nota la influencia que puede tener quien media entre un equipo y su cara pública. No es sólo el caso de Chacón.

“Cuando Rajoy era ministro de Fomento [gobierno de José María Aznar, finales de 2002] y dijo que del Prestige ya sólo salían ‘hilillos de plastilina’, eso venía tal cual de los técnicos. Es más, lo dijo en más de un debate electoral: ‘Yo me limité a leer lo que me pasaron los técnicos”, recuerda Arroyo. “Cuando Bibiana Aído [ministra de Igualdad de Zapatero] dijo [en 2008] en el Congreso lo de ‘miembros y miembras’, otra broma de los técnicos. Cuando Leire Pajín soltó [en 2009] que el que Obama estuviera al frente de EE UU a la vez que Zapatero presidía la Unión Europea era ‘un acontecimiento planetario’..., los técnicos. La gente cree que todo parte de una cabeza y que de ahí va para abajo, pero las ideas van de los miembros de gabinete al ministro. El poder va de abajo para arriba”.

Un jefe de gabinete no manda directamente pero organiza el mundo de la persona que manda

La figura del consejero de extrema confianza siempre ha existido en nuestra historia. Los gentilhombres de cámara de nuestros reyes, que resumían lo que se comentaba en la corte, tenían enorme influencia. Los jefes o directores de gabinete, que manejan el flujo de información y opinión que llega a los presidentes, tienen enorme presión. Si se abre demasiado, el presidente se ahoga en detalles superfluos. Si se constriñe en exceso, queda aislado.

A su vez, los presidentes con mucha personalidad dependen poco de su gabinete, pero necesitan que se les limite. Los presidentes menos intelectuales necesitan un gabinete del que fiarse para todas las cosas. Son piezas fundamentales de las administración, pero (salvo Carmen Rivera, primera directora de gabinete de Adolfo Suárez) desconocidos por el público.

“Intentamos tener un perfil bajo o inexistente”, explica José Enrique Serrano, jefe de gabinete durante la última legislatura de Felipe González, las dos de José Luis Rodríguez Zapatero y actualmente en el equipo de negociación del PSOE. “Ser director de gabinete de la presidencia exige estar fuera de los focos y, por decirlo así, hacerlo sin que se note”. Los cientos de personas que han ocupado este cargo a lo largo de la historia sólo han tenido dos cosas en común: ninguno ha hecho el trabajo de la misma forma que su predecesor y todos responden a la misma pregunta: ¿cómo debe organizarse el mundo de la persona que organiza al mundo?

Cada tipo de presidente necesita un modelo distinto de jefe de gabinete

La democracia estadounidense fue de las últimas en institucionalizar el puesto de jefe de gabinete. Quizá porque las administraciones norteamericanas, indómitas por naturaleza, tienden a institucionalizar pocos puestos: “En general, son administraciones más difusas: los departamentos, equivalentes a los ministerios, son menos fundamentales para la tarea de gobierno”, explica Roger Senserrich, politólogo español afincado en Connecticut. “Los americanos tienden a preferir organizaciones más flexibles y menos burocráticas, con un papel más fuerte del liderazgo y mayor capacidad de maniobra”.

Pero también porque el país entero acusa desde hace décadas la misma tendencia en sus estructuras de poder. “Aunque los firmantes de la Constitución preferían un gobierno con el poder centrado en el Congreso, el poder presidencial no ha dejado de crecer desde el siglo XX”, alerta Charles Walcott, profesor de Ciencias Políticas en la Universidad Virginia Tech. “El personal del gabinete de la Casa Blanca tampoco ha parado de crecer: entre los años treinta y el fin de la presidencia de Truman en 1953 había pasado de una docena de empleados a 200. Ahora tiene 400 (la época de Nixon ostenta el récord, con 550). El jefe de gabinete es un puesto cada vez más afianzado y más determinante”.

Dwight Eisenhower sucedió a Truman y creó el puesto de jefe de gabinete porque respondía a la estructura jerárquica a la que se había acomodado como jefe supremo del ejército durante la II Guerra Mundial. Desde entonces, la política estadounidense ha oscilado entre lo más admirable y lo más bochornoso en estos casos.

Para la infamia: el amigo de la infancia de Bill Clinton que paralizó el aeropuerto de Los Ángeles para que el presidente se cortara el pelo

Bill Clinton se valió de su encantador amigo de la infancia, Thomas MacLarty, al inicio de su experiencia en el poder (1992-2000). Durante dos años, se encontró nominando como Fiscal General de EE UU a una juez que había evadido impuestos y empleado inmigrantes ilegales. Otra vez hizo que el Air Force One bloqueara las pistas de despegue del aeropuerto de Los Ángeles mientras él recibía un corte de pelo. Para colmo, sus dos grandes promesas electorales –una reforma sanitaria y otra económica– fueron tumbadas en el Congreso. En 1994, reemplazó a MacLarty por Leon Panetta, un estricto veterano de Washington, y al año siguiente, las meteduras de pata cesaron. En 1996 Clinton logró lo impensable: fue reelegido.

H. R. Haldeman: el hombre que aisló a Nixon

Pero la rigidez por la rigidez tampoco es la clave. Panetta había aprendido de la Casa Blanca más hostil de la historia: la de Richard Nixon (1969-1974). Tras ejercer de vicepresidente con Eisenhower, Nixon apreciaba la disciplina jerárquica que acompaña a la figura de un jefe de gabinete. “Mi objetivo es que el tiempo del presidente no se malgaste. Y he descubierto cómo hacerlo. Yo me dedicaré a leer, no a presionar”, ponderó en su día, según el libro Organizing the presidency. Así, nombró jefe a H. R. Haldeman, un suspicaz brazo ejecutor de grito fácil con el que llevaba trabajando desde 1960. Haldeman cumplió las órdenes de Nixon y lo aisló de los problemas cotidianos de la Casa Blanca para que él pudiera dedicarse a leer y pensar.

Sólo él podía entrar en el Despacho Oval y, si alguien más lo hacía, ahí estaba Haldeman apuntando lo que tuviera que decir. Fuera, su reinado del terror iba a más. Dentro, como le declaró el asesor de la Casa Blanca Alexander Butterfield al Congreso durante el impeachment, Nixon, alienado, se alejaba cada vez más de los grandes pensamientos presidenciales que buscaba y dedicaba más y más tiempo a detalles prosaicos: quién tenía qué fotos de otros presidentes en sus despachos, qué comidas se servían en qué actos, qué comentarios hacían los visitantes al ver los cuadros de la entrada. “Había una buena cantidad de memorandos sobre la pista de tenis de la Casa Blanca”, observó Butterfield. Nixon se fue frustrando con los años y acabó asumiendo más y más funciones.

Hacia el final, asfixiado por el caso Watergate y con el ambiente enrarecido a su alrededor, Nixon provocó uno de los momentos más nobles en la carrera de Haldeman. “Me dio la orden de someter a todo el personal del Departamento de Estado a detectores de mentiras. En todo el mundo. De forma inmediata”, recordó Haldeman en Chief of Staff: 25 years of managing the presidency. “Al día siguiente, el presidente me preguntó si lo había hecho. Dije que no. Al día siguiente volvió a preguntarlo. Volví a negarme”. Según se fue complicando el Watergate, Haldeman tuvo que dimitir. Le sustituyó Al Haig. “Nadie lo aprecia, pero cuando el presidente estaba completamente volcado en el Watergate, Haig dirigió la Casa Blanca él solito”, defiende Walcott.

Don Regan: "Le gustaba cómo sonaba lo de ser 'jefe'; lo de 'de gabinete', menos"

La deslealtad es la peor tentación del cargo. Ronald Reagan (1981-1989) estaba empeñado en que todas las decisiones tomadas en el Despacho Oval tenían que ser simples y se fiaba sólo de lo que le contaba su cúpula cercana: su mujer, Nancy; su eficaz jefe de gabinete, James Baker, y su subjefe, Michael Deaver. La primera legislación demostró que la fórmula funcionaba: de ella salió el milagro económico por el que todavía se ensalza a Reagan. En la segunda, Baker decidió cambiarse el puesto con el secretario del Tesoro, Don Regan, que sería recordado como el peor jefe de gabinete de la historia. Exmarine y exconsejero delegado de Merril Lynch, Regan aprovechó la confianza del presidente y se parapetó detrás de una estrategia catastrófica: que nadie le dijera al presidente lo que tiene que hacer (“Let Reagan be Reagan”, solía decir). Poco después, el plan había mutado a que nadie le dijera a él lo que tenía que hacer.

Regan empezó a despedir a miembros del gabinete y organizó lo que prácticamente era una presidencia paralela al Despacho Oval. Llegó al punto de impedir que los periódicos recibieran fotografías oficiales en las que no apareciera él junto al presidente. Para cuando llevaba tres años en el cargo, en 1987, en una entrevista a The Washington Post fue capaz de defenderse de una crítica llevándose a Reagan por delante: “Qué cómodo es para el presidente tener alguien a quien echarle la culpa”.

También se peleó con Nancy Regan porque ella pretendía someter la agenda de Ronald a la opinión de su astróloga, Joan Quigley (que podía cambiar de opinión a última hora). Ella luego se vengó en la biografía Role of a lifetime, explicando que “a Regan le gustaba el sonido de jefe pero no de gabinete”. Al año siguiente, se descubrió que el Gobierno de EE UU había estado vendiendo armas a Irán a cambio de la liberación de rehenes y quedó claro que Regan no controlaba el gabinete. “Entre que no supo impedir el escándalo Irán-Contra, su estilo autoritario, su aislar al presidente y su intimidar a su gabinete, a punto estuvo de mandar a Reagan a un impeachment”, opina David Cohen, profesor de Ciencias Políticas de la Universidad de Akron.

La sociedad está cada vez más informada y conectada pero seguimos sin saber mucho de los jefes de gabinete

“El actual, Denis McDonough, hace un trabajo típico”, opina James Pfiffner profesor de Política en la Universidad George Mason y autor más prolífico de esta materia en EE UU. “Pero porque se ha adaptado a Obama. Es lo que tienen que hacer todos: servir mejor a sus presidentes”. Obama, de hecho, tardó en encontrar el suyo. Empezó con el actual alcalde de Chicago, Rahm Emanuel, apodado Subsecretario de Mandarte a Tomar por Culo, pero su genio era tan espectacular que en dos meses ya estaba recibiendo el mérito de que el Congreso aprobara a contrarreloj el paquete de estímulo que prometió Obama. Dentro de poco, todo cambiará. Habrá un nuevo presidente, allí y en España. Con él, un gabinete, y entre ambos, un jefe. La huella que dejará en la historia será indeleble. Y si todo sale bien, nadie sabrá ni cómo se llama.