Hasta en las mejores familias

Donde no hay harina, todo es mohína, dice el refrán castellano. Y como la crisis lo impregna todo, los conflictos en las empresas familiares salen a relucir, y los procesos de sucesión se enconan y se paralizan debido al sombrío panorama económico. Hay un gran número de compañías familiares españolas nacidas con el desarrollismo de los años sesenta cuya maduración y paso a la siguiente generación se ha dado de bruces con la mayor crisis económica de los últimos 80 años.

Los conflictos han aflorado en las mejores familias. Los Rockefeller, Steinberg, Johnson, Watson... son ejemplos de divergencias con repercusión mundial. "El 20% de los casos de consultoría de empresa familiar que llevamos son conflictos familiares, cuando hace tan sólo dos años eran el 10%", afirma Manuel Pavón, socio director de la consultoría de empresa familiar de la firma de abogados Garrigues. Todos los expertos coinciden en que la sucesión es el talón de Aquiles de las sociedades familiares. Según Pavón, el problema en la sucesión de la empresa familiar no es específico en España, sino que es común a Europa. Los problemas de sucesión en la empresa familiar deben ser prevenidos y es necesario anticiparse a ellos porque, una vez que estallan, son difíciles de reconducir. Así lo entiende Fernando Casado, director general del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), que aglutina a 101 empresas familiares con una facturación anual de 15.000 millones de euros y una plantilla global de 780.000 trabajadores. En España, el 14% de estas empresas son centenarias. El 11% del total son de primera generación; el 36%, de segunda; el 25%, de tercera, y el 21%, de cuarta generación.

El bufete Garrigues ha duplicado su trabajo en esta área de asesoría

Los problemas de sucesión deben prevenirse antes de que estallen

A veces la mejor salida es la venta de la empresa para no romper la unidad

La experiencia del líder familiar es muy útil en épocas difíciles

"Nosotros siempre decimos que la empresa debe tener un proceso de formación ante la sucesión, y de hecho en algunas compañías se ha fijado un protocolo que permite seguir los pasos de forma paulatina, porque lo que no se puede hacer es marginar a la persona que deja el mando y el liderazgo; hay que buscarle una salida", afirma Casado. Cuando no se ha hecho este relevo de forma adecuada y estalla el conflicto, la gestión se complica, aunque en el IEF siempre se intenta la mediación entre las partes. En dos de los conflictos familiares más llamativos en la actualidad (Grupo Eulen y Gullón), los esfuerzos del IEF no han surtido efecto y las heridas siguen abiertas.

En el primer caso, el padre y fundador se ha sentido desplazado y ha dado un golpe de mano para expulsar a cinco de sus hijos del consejo y convertirse en administrador único. En el segundo, la presidenta y máxima accionista se apoyó en un director general externo, pero los herederos del negocio le han expulsado del consejo por entender que no informaba al máximo órgano de su gestión.

"Con la crisis se paran las sucesiones porque hay que utilizar las energías en mantener el barco a flote, pero retrasar una sucesión por problemas de diferencias familiares, en las que entran a formar parte el mundo de las emociones, lo único que hace es agrandar el problema", añade Pavón, quien reconoce que en ocasiones hay que tirar de profesionales de la psicología para reconducir la situación. Pavón señala que en los conflictos de sucesión suelen aparecer terceras personas que al final son el motivo de la discordia y a los que hay que incluir en la solución del conflicto.

Josep Tàpies, profesor de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, explica que cuando llegan momentos de crisis, el patriarca de un grupo familiar suele sacar a relucir su experiencia por haber vivido y superado otros momentos difíciles para reforzar su presencia y seguir al frente de la nave. "Es lo que yo llamo el síndrome del general, es decir, el máximo responsable que se había retirado, que estaba en la reserva y que, ante la dificultad de la tormenta, decide retomar el mando", recalca Tàpies.

Uno de los problemas que se detecta en la sucesión de la empresa familiar española es que el llamado patriarca ha identificado casi totalmente su empresa con su vida personal, y eso le lleva a no encontrar alicientes cuando deja el mando. Este hecho es muy común tanto en las empresas españolas como en las extranjeras.

Tàpies es partidario de vender una empresa cuando los problemas de sucesión se enconan hasta el punto de bloquear su funcionamiento. "Es mejor vender y mantener la unidad de la gestión que trocearla y hundirla. Un ejemplo de venta acertada fue Balay, que, cuando vio peligrar su supervivencia por la dura competencia ante el ingreso en la Unión Europea, optó por la venta y la empresa sigue adelante con buena salud". También ha habido casos de discusiones de familias que han partido las peras y han salido dos empresas de renombre, como es el de Puma, que nació de una escisión de la familia que controlaba Adidas.

Los herederos de galletas Gullón creen que los directores externos a veces se extralimitan en sus funciones. Así, medios cercanos a estos herederos, que están enfrentados con el que fuera durante 26 años director general de la empresa, Juan Miguel Martínez Gabaldón, y colaborador directo de la presidenta, María Teresa Rodríguez, creen que el consejo debe estar al tanto de todo. "Nos hemos enterado de temas muy graves, como que los terrenos en los que está la fábrica están a nombre del director general que ha trabajado para la empresa, pero creo que ha abusado de la confianza de la presidenta", dicen esos medios. María Teresa Rodríguez defiende la labor del director general, y se camina hacia la disolución del consejo de la empresa de Aguilar de Campoo (Palencia).

José Manuel Zugaza, presidente de Unilco, consultoría de empresa familiar, afirma que lleva 17 años en este negocio y que nunca ha visto un momento tan complicado en la sucesión familiar. "El líder, ante la gravedad de la crisis, se resiste a ser tutor y aduce su experiencia para no soltar las riendas del negocio. Es una actitud comprensible, pero que puede traer complicaciones. Es cierto que la crisis endurece y hace buscar soluciones imaginativas a todos, pero yo siempre digo a mis clientes que en tiempos difíciles las canas se agradecen porque dan sabiduría, y la experiencia suele ser buena consejera en tiempos de tribulaciones", afirma.