"Agbar está totalmente blindada por La Caixa y Suez"

Ángel Simón fue nombrado director general de Aguas de Barcelona (Agbar) en septiembre de 2004, en la última etapa de Ricard Fornesa en la presidencia, tras una trayectoria de 11 años en el grupo. En esta entrevista habla de un año agitado para la compañía, que en enero vivió un cambio de presidente -hoy es Jordi Mercader-, que intentó vender sin éxito su negocio de certificación Applus, que protagonizó su primera gran operación europea en el Reino Unido, que ha estado en el candelero como posible objeto de oferta pública de adquisición (OPA) y que, el próximo enero, entrará en el Ibex 35. "Estamos muy contentos por ello, porque es entrar a jugar en la primera división. El Ibex supone mayor volatilidad para el valor, pero espero que también le dará mayor liquidez", dice.

"Queremos gestionar el suministro y abastecimiento de agua en tres ciudades de Argelia, y hemos quedado los primeros en Constantine"

"Hay cosas que no han ido como pensábamos, pero el balance global de la diversificación de Agbar ha sido extraordinariamente positivo"

"Puede haber ejemplos de patriotismo económico, pero en realidad unos no pueden prescindir de otros, todos estamos cruzados por todos"

Pregunta. Agbar ha sido objeto de numerosos rumores de OPA. ¿Ha llegado alguna oferta?

Respuesta. No me consta que haya llegado ninguna a nuestros accionistas principales.

P. ¿Pues a qué lo atribuye?

R. Agbar es un valor seguro en el mercado. Damos resultados consistentes y al alza. De ahí a decir que Agbar es un valor opable es no conocer el mercado. El acuerdo de julio pasado entre Suez y La Caixa hace imposible plantear una OPA en la que no estén de acuerdo ambos. Eso no quita que a mucha gente le gustaría ser accionista de Agbar.

P. Pero el proyecto de fusión entre Suez y Gaz de France, aunque se ha retrasado, y la reorganización de la cartera de La Caixa dibujan un nuevo escenario.

R. No. El pacto entre accionistas sigue tan fuerte como en los últimos 20 años. Agbar está totalmente blindada. El presidente de Suez, Gérard Mestrallet, ha manifestado que con la fusión con Gaz de France no cambiará Suez Environement. Está descartada su venta. Y La Caixa ha dicho de manera contundente que Agbar es una de sus posiciones estratégicas.

P. La salida a Bolsa del holding de participaciones de La Caixa, ¿en qué les afecta?

R. No nos afecta, más allá de que es algo bueno. Da más liquidez en el mercado, da mayor visualización y transparencia.

P. La fusión de Gaz de France y Suez hará entrar al Estado francés en el accionariado de Agbar. ¿Cómo valora esa presencia, en un contexto de patriotismos económicos en Europa?

R. Cuando se produzca la fusión, Mestrallet seguirá siendo presidente. Las personas no cambian y los rumbos, tampoco. Y estamos muy acostumbrados a entendernos con las administraciones. En Europa puede haber algún ejemplo puntual de patriotismo, pero en realidad todos estamos cruzados por todos.

P. Pero la propia fusión Gaz de France y Suez se produce como reacción ante el interés de una empresa extranjera, Enel.

R. Todo el mundo reacciona ante OPA posibles. Así lo hizo Francia. En España se ha reaccionado de otra manera. Y de otra se ha podido hacer en Italia o Alemania. Habrá que esperar un cierto tiempo para ver cómo se asientan los distintos mercados. Lo que es indudable es que unos no pueden prescindir de otros. El patriotismo económico no se va a dar. Lo que se va a dar es quién es más competitivo y capaz de estar presente en múltiples mercados.

P. El sector del agua está movido. Ha habido algunas operaciones importantes, sobre todo en el Reino Unido. ¿Por qué?

R. Agbar es un socio industrial y nuestra inversión en el Reino Unido, en Bristol Water, es distinta de la de otros inversores, que son fondos. Para nosotros, supone complementar nuestra fuerza industrial en el mundo en el negocio del agua. Para otros, es una posición segura de inversión, en un momento de excesiva liquidez y en un sector regulado, con garantías de continuidad del flujo.

P. Agbar entró en otros sectores para ganar en rentabilidad y ahora lleva tiempo poniendo orden. ¿Hasta qué punto fue un error la diversificación?

R. No fue un error. Lo que hay que examinar es el balance de esa diversificación. Entramos en residuos sólidos y luego vendimos con una buena plusvalía. También en salud, y Adeslas es hoy una de las empresas más apetecibles en el mercado. Y diversificamos en inspección y certificación. Hay cosas que no han ido como pensábamos, como las nuevas tecnologías, el transporte o la recaudación de tributos. Y lo vamos abandonando. El balance en su conjunto de la diversificación de Agbar ha sido extraordinariamente positivo.

P. ¿Agbar se quedará sólo en el negocio del agua?

R. Ya llevamos unos años en los que nos recentramos en nuestros negocios. Primero, el agua. Segundo, la salud, donde queremos crecer y donde acabamos de acordar la compra de la clínica San José de Vitoria. Y tercero, la inspección y la certificación. Si en algún momento necesitamos un volumen de inversión elevado en alguno de estos campos que haga que tengamos que vender otro, lo haremos.

P. En toda la movida energética que vive España. ¿Le gustaría que Agbar jugara algún papel?

R. Agbar no puede jugar a nada para complementar el marco energético. Si nuestros accionistas deciden otra cosa, será al margen de las sinergias de negocio que puedan producirse.

P. La compra de Bristol Water ha sido la primera gran operación de Agbar en Europa. ¿La compra responde a un rediseño de su expansión geográfica?

R. Sí. Inglaterra es una de las últimas oportunidades de aprovechar en mercados maduros una participación intensa en capital. Eso sólo se puede hacer en mercados maduros, con una regulación estable, con instituciones fuertes y una economía adecuada, como España, Reino Unido o Chile. En otras partes del mundo, nos estamos planteando nuestra expansión sin inversión. Queremos vender nuestra capacidad de gestión y de conocimiento, nuestro Know how. Así lo haremos en Latinoamérica. En esta región hay muchos fondos que invertir. Brasil, Venezuela tienen dinero. Perú también. Pero la capacidad de inversión, bien desde los organismos multilaterales bien desde los gobiernos, requiere que alguien sepa gestionarla. También será nuestra estrategia en India, Corea, Australia...

P. Es menos arriesgado.

R. Tenemos que adaptarnos al entorno. A finales de los noventa se buscaba capacidad de inversión y de gestión. Hoy, el entorno es que los propios gobiernos locales ya tienen capacidad de inversión y lo que se necesita es capacidad de gestión. Para nosotros es evidente que supone un riesgo menor. Experiencias como la argentina quedan así soslayadas absolutamente.

P. ¿Hay algo concreto?

R. El proyecto más avanzado es el de Argelia. Hemos presentado propuestas firmes para hacer la gestión del suministro y abastecimiento de agua en tres ciudades: Orán, Annaba y Constantine. Ya se conoce el resultado de los concursos en valoración técnica. En Constantine hemos quedado los primeros, y en las otras dos, segundos. Ahora falta la negociación económica. La inversión la hace el Gobierno argelino y nosotros le vendemos la capacidad de gestión, en lo que competíamos con Vivendi, la Société des Eaux de Marseille o Veolia. Esperamos un acuerdo en el primer trimestre de 2007. Tenemos ejecutivos dispuestos a trasladarse. Habrá seis permanentes, más otros 25 que pasarán temporadas en el país. Tenemos gente trabajando en otros países, pero Argelia es el único en el que hemos presentado ofertas.