"Las próximas fusiones serán financieras"
La producción de vehículos comerciales ya está consolidada y en los próximos años no habrá deslocalizaciones
En octubre se convirtió en uno de los ejecutivos españoles que más lejos ha llegado en el universo automovilístico. De la presidencia de las operaciones internacionales, ventas y marketing de Delphi, una de las mayores industrias auxiliares de la automoción y después de pasar por Ford o Valeo, José María Alapont cogía las riendas de uno de los primeros fabricantes de vehículos industriales del mundo.
Pregunta. ¿Ha encontrado diferencias importantes entre sus previsiones y la realidad? ¿Ha habido alguna sorpresa?
Respuesta. Iveco es una empresa global, tanto por la gama de sus productos, desde ligeros a pesados, motorizaciones y transmisiones, como en cuanto al mercado, porque, con la excepción de EE UU estamos presentes en todo el mundo, con un gran crecimiento en China, lo que supone retos muy importantes. Los tres últimos años han sido muy difíciles y los resultados no han sido muy buenos y además han coincidido con un momento de recesión en el sector. Eso ha llevado a unas pérdidas importantes, pero en el último trimestre de 2003 ha cambiado la tendencia y hemos puesto en marcha un plan de relanzamiento con una estrategia que sigue progresando este año.
"A medio plazo no hay cambio estratégico respecto a la Europa del Este, tanto nosotros como la competencia seguiremos con las mismas localizaciones"
"No tenemos intención de considerar la venta parcial o total de ninguna de nuestras cuatro áreas de actividad"
P. Transcurridos los 100 primeros días de cortesía. ¿Qué balance hace de su actuación?
R. Creo que los primeros 100 días han estado marcados por la definición de una estrategia, el establecimiento de una organización para desarrollarla y ponerla en marcha y un presupuesto con unos objetivos para 2004 en línea con nuestros planes de relanzamiento.
P. La pertenencia al Grupo Fiat, ¿supone un lastre por las circunstancias que atraviesa?
R. Estar en un grupo como Fiat es un hecho positivo para nosotros. Tanto Iveco como yo, como consejero delegado, nos sentimos muy honrados de pertenecer a un grupo con una presencia importante en el sector del automóvil y en el de vehículos comerciales y de construcción. Iveco es una parte fundamental de la estrategia del Grupo Fiat y no hay ninguna intención de que esto cambie. Como parte estratégica del mismo, tenemos un presupuesto que representa un progreso importante tanto de la cuota de mercados como de resultados financieros.
P. ¿Eso supone que van a alcanzar beneficios este año?
R. El cuarto trimestre de 2003 ya ha marcado un cambio de tendencia significativo y un progreso en línea con nuestro plan. En 2004 nuestros objetivos son que a nivel de resultado operativo, que es de lo único que podemos hablar a estas alturas, contribuyan de forma positiva en el grupo.
P. En 2002 las pérdidas netas del grupo fueron de 493 millones de euros. ¿Los beneficios entonces para 2005?
R. Al final de 2003 hemos empezado a progresar y el objetivo es lograr una clara mejora de la rentabilidad operativa en 2004.
P. ¿No es excesiva la amplitud de su oferta?
R. He hecho una revisión de toda la gama que ha sido muy importante para la definición de la estrategia. Estamos presentes en ligeros comerciales con la Daily que es colíder en Europa. En la gama media -Eurocargo- somos los líderes también y en la pesada, donde nuestra cuota es más baja, hemos lanzado en 2002 el Stralis que ha sido "camión del año". Cuando eres líder en dos gamas y en la tercera acabas de lanzar un producto "camión del año"... Pero los vehículos comerciales son aproximadamente el 50% de nuestra actividad. Somos el segundo fabricante mundial de autobuses, lo que permite una diversificación importante, los comerciales dependen más del ciclo económico, mientras que los autobuses dependen de los presupuestos municipales y eso ayuda a equilibrar la empresa. Y hay una tercera actividad, menos conocida, pero muy importante: los vehículos especiales. Ocupamos el primer lugar en vehículos antiincendio que exportamos desde Europa a todo el mundo; tenemos también los de construcción, y finalmente los de defensa. Con una UE en expansión, con estandarización y unificación de presupuestos y estrategias, estamos bien situados para seguir creciendo. Además somos uno de los tres mayores productores de motores diesel comerciales del mundo. Las cuatro áreas tienen una posición estratégica importante dentro del grupo y no hay ninguna intención de considerar la venta parcial o total de ninguna.
P. Aunque señala que no cree que se produzcan fusiones, parece que las aguas se están moviendo...
R. Europa ha pasado en las últimas décadas de 40 a seis constructores de vehículos comerciales. A nivel mundial, excluyendo China, la consolidación es aún mayor, de 65 se ha pasado a 10. ¿Habrá más consolidaciones? Puede haberlas, pero será por razones financieras. Un grupo accionarial puede considerar su presencia en un fabricante y puede que haya un cambio de accionariado que lleve a una consolidación. O viceversa, un grupo con una estrategia de inversión financiera puede realizar una adquisición. Las posibles consolidaciones serán más una cuestión accionarial que necesidad de mercado, porque ya está consolidado.
P. ¿Tienen previsto en sus planes una mejora en la imagen de sus productos que no siempre ha sido muy favorable?
R. La nueva organización ha creado un grupo de ventas y marketing a nivel mundial. Por primera vez tenemos en Iveco una organización que se ocupa de la venta de todos los productos. Hemos empezado una labor muy importante de marketing directo con los clientes, con las flotas, con los grandes grupos de transporte... Con demostración tecnológica de producto, calidad y servicio, que prueben y comparen los costes de mantenimiento y su rentabilidad.
P. ¿Cómo puede afectarles la ampliación de la UE? Puede producirse un desplazamiento del peso específico del grupo al Este...
R. La ampliación es muy importante para la creación y desarrollo de mercados y no tanto por el desplazamiento de activides productivas a países con costes más bajos. Creo que habrá una transferencia de productos de alto coste de mano de obra y una mayor tecnificación de productos en países como España donde se aumentará el valor añadido. En los nuevos países veremos más fabricación de turismos, pero en nuestro caso se limitará a un desplazamiento de la fabricación de componentes, subsistemas... A medio plazo no hay un cambio estratégico, ni en nosotros ni en la competencia.
"Las relaciones laborales no pueden estar al margen de la evolución de los mercados"
Pregunta. ¿Está garantizada la renovación de los modelos que producen en España?
Respuesta. En Barcelona hemos realizado una reestructuración reciente en la producción de autobuses de la Zona Franca y Mataró. Tendremos al final una planta para suministrar chasis y equipos motopropulsores tanto a los grandes carroceros españoles como a los del resto de Europa. Barcelona no depende de modelos, es un producto de la estructura de los autobuses. Valladolid tiene una parte muy importante de la producción europea del vehículo líder en su sector que es la Dayli, con la renovación de la gama prevista alrededor de 2006 o 2007 y si sigue la eficiencia de esa planta no hay razones para no renovarle la gama. Por su parte el Stralis, que se fabrica en Madrid, es un producto tecnológicamente reconocido por el mercado. Tanto en España como en Italia somos líderes de los tres segmentos, ligeros, medios y pesados, pero tenemos que serlo en toda Europa y éste será un vehículo importante para ello. Con la nueva gama que vendrá en el 2008 o 2009 deben repetirse las circunstancias actuales. Hay que clarificar sin embargo, que nosotros no creamos los ciclos económicos, ni la evolución de mercado y para mantener una estrategia de futuro debemos tener tanto unas plantas eficientes como una estructura sociolaboral flexible y adaptada a los mercados. Pero eso no es distinto en España. La estrategia a medio plazo está definida y a largo plazo depende de nosotros y de la estructura sociolaboral y administrativa.
P. ¿El marco laboral es el adecuado o van a tratar de cambiar algo?
R. Los marcos sociolaborales dependen tanto del ámbito general del país como de cada empresa en particular. En el primer caso son dimensiones ajenas, pero en cuanto a la nuestra, la empresarial, mi primera relación con nuestros grupos laborales tanto en Madrid como Valladolid y Barcelona, han sido constructivas y cordiales. Todo parece indicar que seguiremos progresando y haciendo las cosas como las hemos hecho en Mataró, de común acuerdo con los trabajadores y la municipalidad. Es muy importante que el ambiente sea constructivo y que seamos conscientes de que las relaciones sociolaborales no pueden ir al margen de los mercados. Necesitamos tener una lógica flexibilidad, dentro de unos acuerdos aceptables para todos. De lo contrario no se puede gestionar. Las situaciones incoherentes hacen tomar decisiones que no deberíamos tomar pero que no dejan otra opción.
P. ¿Van a seguir manteniendo el caballo alado de Pegaso en su marca?
R. Las estrategias de marketing son muy complejas. El caballo alado de Pegaso ha sido un símbolo histórico en los vehículos comerciales en España, dentro del grupo tenemos otro muy famoso también como es el de Ferrari. Estamos analizando las estrategias de marketing y revisando a fondo las marcas en todos los segmentos, y no hay ningún inconveniente de que siga como hasta ahora. Naturalmente, la imagen común está basada en Iveco, pero hay muchos motivos por los que sentirse orgulloso del pasado de Pegaso y la contribución al grupo Iveco. Es importante que nos sintamos orgullosos de ese pasado.
