Dime cómo lideras y te diré quién eres

Una de las mejores maneras de conocer a una persona es teniéndola como jefe. Según los expertos, "la gestión de otros colaboradores suele sacar lo mejor y lo peor de los líderes", poniendo al descubierto cómo es su auténtica forma de ser. Los hay que "buscan la perfección en todo lo que hacen y se muestran muy críticos". Otros "no quieren saber nada de emociones ni de sentimientos y se aíslan en momentos de estrés". E incluso están los que "huyen del conflicto, aplazando la toma de importantes decisiones".

"El punto de inflexión llegó cuando me di cuenta de que el problema no eran ellos, sino yo", sonríe el director general M. P.

"Conocerse a uno mismo es un proceso orientado a descubrir cuáles son nuestras cualidades y nuestras trampas", afirma la 'coach' Barón

"Conócete a ti mismo". Se dice que estas palabras estaban inscritas en la puerta del templo de Apolo en Delfos, lugar de culto en la antigua Grecia. A pesar de que se suelen atribuir al filósofo Sócrates (470 a C - 399 a C), su origen se remonta más allá del siglo VI a C, siendo más veteranas que la historia misma de la filosofía, según detallan los historiadores.

Lo cierto es que este aforismo contiene una directriz cada vez más seguida por las consultoras y los institutos de formación directiva, así como por psicólogos y coachs especializados en desarrollar a los profesionales para que puedan convertirse en líderes emocionalmente más completos. "Conocerse a uno mismo es un proceso, no una meta, y está orientado a descubrir dentro de nosotros cuáles son las potencialidades que nos hacen únicos, así como las trampas en las que una y otra vez caemos al interactuar con la realidad externa", afirma la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations.

"Mediante esta introspección podemos ser más conscientes de qué es lo que realmente nos mueve a la hora de llevar a cabo según que acciones", señala. "También nos ayuda a saber de qué tenemos miedo y por qué, de qué forma queremos que nos vean los demás y, en definitiva, de qué manera reaccionamos automáticamente cuando los sucesos externos no se adaptan a nuestros deseos egoístas", sostiene Barón, especializada en Programación Neurolingüística (PNL) para empresas y directivos interesados en "alcanzar la mejor versión de sí mismos".

Aunque estas cuestiones no son muy tratadas por la mayoría de directivos, "la manera en la que gestionan a sus colaboradores suele revelar de qué pasta están hechos, aportando mucha información sobre su auténtica forma de ser", afirma la gerente de Eurotalent, Marta Romo, especializada en desarrollo directivo.

Personalidad

"Hay jefes muy pragmáticos y eficaces, cuyo liderazgo está muy orientado a los logros, transmitiendo con claridad sus objetivos", apunta. Sin embargo, "la búsqueda de éxito les convierte en personas vacías, incapaces de conectar emocionalmente con sus colaboradores, lo que hace que en momentos difíciles no sea posible contar con su ayuda", afirma. "También existen jefes enérgicos, firmes y muy decididos, capaces de afrontar grandes retos sin mostrar ni un indicio de miedo o debilidad", añade. "Pero bajo esta fachada se hallan personas agresivas, que intentan controlar a los demás para no ser heridos ni humillados".

Otros directivos son "muy exigentes y rigurosos consigo mismos, tratando de liderar con el ejemplo". Por contra, "suelen ser personas que están interiormente enfadadas o resentidas con su equipo por no conseguir el grado de perfección esperado y es difícil discutir con ellas porque creen siempre tener la razón", comenta Romo. Entre otros tipos de personalidad, esta experta destaca que algunos líderes son pasivo-agresivos: "Son de los que dejan libertad para que cada uno haga su trabajo, sin interferir demasiado", explica. "En orden a no desbaratar su tranquilidad y entrar en conflicto con sus colaboradores, suelen retrasar la toma de importantes decisiones, impidiendo que se mantenga una comunicación sincera y abierta", concluye Romo.

Para dejar de ser víctima del egocentrismo y de las reacciones impulsivas y negativas que acompañan a muchos estilos de liderazgo es necesario conocerse. En opinión de Barón, "los líderes sólo pueden llegar conectar con otros cuando están conectados consigo mismos; una persona sólo es un líder cuando otras le siguen". Y afirma: "El verdadero liderazgo empieza dentro de uno mismo y se manifiesta hacia afuera".

Esta afirmación es corroborada por M. P., de 58 años, director general de una empresa del sector financiero desde hace siete años. "Al asumir el cargo pasé muchos meses muy estresado, inseguro y ansioso porque no tenía claro cómo dirigir al resto de directivos", reconoce. "A las pocas semanas", recuerda, "me empezó a sacar de quicio que los demás no vieran las cosas como yo las veía". "Me molestaba muchísimo su falta de apoyo y así fue como mi relación profesional empezó a resquebrajarse", confiesa. Poco a poco M. P. se encerró en sí mismo, hasta que terminó "deprimido y desgastado". Fue entonces cuando decidió asesorarse mediante un coach.

M. P. reconoce que "jamás" se había interesado por conocerse a sí mismo seriamente, "pero dadas las circunstancias, fue la opción más acertada". Con la ayuda del coach, que "actuó como un espejo", descubrió que en el fondo estaba tan incómodo consigo mismo que proyectaba esa incomodidad hacia los demás, que empezaron a distanciarse. "Estaba tan preocupado por conseguir mi objetivo que no escuché ni mis propias necesidades ni las de los otros directivos", afirma. "El punto de inflexión llegó cuando me di cuenta de que el problema no eran ellos, sino yo", sonríe.

A través del proceso de autoconocimiento, M. P. se dio cuenta de que era una persona que tendía a "preocuparse en exceso por el futuro, viendo el vaso siempre medio vacío". También descubrió que buscaba la seguridad que no encontraba dentro de sí mismo en otras personas, de las que desconfiaba cuando sentía que no le apoyaban "incondicionalmente".

Al tomar conciencia de cómo funcionaba su forma de ser, M. P. empezó a observarse más atentamente para no caer en sus propias trampas. "Con el tiempo me sentí mucho más seguro y confiado, lo que repercutió positivamente en mi relación con el resto de directivos, que poco a poco mostraron mayor compromiso y confianza por el proyecto que lideraba".