"Perdemos ventas, pero ganamos en rentabilidad"

Hace poco más de dos años se reinventó una de las compañías multinacionales con mayor presencia geográfica. Philips concentró sus actividades en tres frentes: salud, alumbrado y consumo, y se desprendió del resto. Ahora ha decidido someterse a una segunda transformación para pasar de ser una empresa "de productos" a otra "de productos y servicios". Su máximo responsable en España, Antonio Duato, es uno de los siete directivos encargados de llevar las riendas de un proceso que se aborda ante la constatación de que cada vez se erosionan más los precios de los productos, por lo que "para seguir ganando dinero hay que meterse en otras fases de la cadena de valor".

Pregunta. ¿Qué cambiaría de las decisiones tomadas hace dos años?

"Si nos pilla la crisis en 13 sectores, nos hubieramos dado un batacazo"

"Ya no tenemos fábricas en España, pero trabaja mucha gente para nosotros"

"Vamos a invertir en el centro de investigación de Valentín Fuster"

"Para ganar dinero hay que entrar en otras fases de la cadena de valor"

Respuesta. En primer lugar, tengo que destacar lo acertado de aquella decisión. Desde la perspectiva actual, si nos hubiera pillado la crisis con 13 sectores diferentes, con fábricas por todo el mundo... nos habríamos pegado un batacazo. Hemos hecho bien en enfocar la estrategia y los recursos en estos tres sectores y concentrarnos en negocios en los que pudiéramos ocupar el primero o el segundo puesto. Lo menos acertado es no habernos deshecho de las actividades cíclicas mucho antes. El dinero obtenido lo hemos empleado en comprar compañías que nos aportan mucho más valor y rentabilidad. Hemos comprado compañías muy grandes, como la líder mundial en temas de apnea y terapia respiratoria, Respironics; acabamos de comprar Saeco, la líder italiana de café, y también Genlyte, líder en EE UU de alumbrado. Si lo hubiéramos hecho antes, en vez de estar facturando unos 27.000 millones, habríamos superado ya los 30.000, que es nuestro objetivo para dentro de dos o tres años, a pesar de la crisis actual.

P. ¿Cómo lo van a hacer?

R. Por un lado, invirtiendo en los países emergentes, donde ya vendemos el 30% de nuestra facturación. En China vendemos 2.000 millones de euros y tenemos más de 15.000 empleados. Por otro lado, seguimos invirtiendo en investigación y desarrollo, al que destinamos el 6% de las ventas. Tenemos 55.000 patentes. Y concretamente en el ámbito del consumo, vamos a seguir con la estrategia de vender aparatos de más valor y abandonar los de menor calidad. Gracias a ello hemos multiplicado por tres el resultado del tercer trimestre. Hemos vuelto rentable un negocio, como el del consumo, en el que antes perdíamos dinero.

P. ¿Apuestan por las gamas altas y los precios altos en un momento de crisis?

R. Así es. Hemos perdido una gran parte de las ventas de televisores, audio..., pero la demanda de precios medios y medio-altos sigue ahí. Antes vendíamos 14.000 millones en el área de consumo y ahora 10.000, pero ganamos el doble que hace tres años. Ése ha sido uno de los éxitos. Lo teníamos que haber hecho mucho antes porque hemos estado perdiendo dinero durante muchos años.

P. ¿En España también ha sido así?

R. Sí porque lo hemos hecho de acuerdo con nuestros socios de distribución. Cadenas como El Corte Inglés, Carrefour o Media Markt han entendido que no tiene sentido vender televisores baratos perdiendo dinero. Hemos experimentado una caída en las ventas, pero un aumento en la rentabilidad. Yo también dudaba del apoyo de nuestros socios hasta que les demostramos que era así.

P. En España han pasado a tener una presencia exclusivamente comercial. ¿Qué dimensiones tienen actualmente?

R. Efectivamente. Somos unos 1.000 empleados distribuidos entre Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao. Ya no tenemos fábricas propias, pero hay mucha gente que trabaja para nosotros. La Garriga, por ejemplo, la compraron los empleados. Son unos 3.800 empleados indirectos. Además, estamos invirtiendo muchos millones de euros en investigación, como en el caso del Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares. Vamos a firmar en breve una inversión en el centro de investigación cardiológica que dirige Valentín Fuster y del que seremos socios tecnológicos.

P. Es evidente su apuesta por la salud...

R. Hay que tener en cuenta que el número de personas mayores de 60 años se duplicará de aquí a 2015, cuando llegarán a 1.000 millones. Eso significa que las enfermedades, sobre todo las crónicas, van a crecer de una forma exponencial: cardiovasculares, oncológicas... a medida que la población envejece. El futuro de la salud no es aumentar el equipo médico de los hospitales, sino crear un sistema de monitorización del paciente de forma remota en sus casas. Hemos comprado Respironics, que cuenta con tecnología que permite el control de los pacientes con problemas de respiración nocturna. Vamos ser los líderes en la salud preventiva a través de la imagen. En España queremos aliarnos con socios estratégicos, como Telefónica y otros, con los que estamos hablando.

P. ¿De qué manera les afectan los procesos de apertura del sistema sanitario a las inversiones privadas?

R. Para nosotros, lo importante es que haya inversión, sea pública o privada. No nos importa. En España hay ahora proyectos muy importantes, como el de Crevillente o como La Fe en Valencia. El Gobierno mantiene los presupuestos y las comunidades autónomas están invirtiendo en nuevos hospitales. Aquí se ha instalado el mayor número de resonancias abiertas. Más que en cualquier parte del mundo.

P. ¿Cómo se reparte la facturación entre los tres negocios?

R. Alrededor del 35% es salud; el 37%, consumo, y un 28%, alumbrado.

P. Y en España ¿es parecida?

R. No. En España facturamos unos 1.000 millones de euros, de los que alrededor del 35% es alumbrado; el 35%, consumo, y el resto, 30%, es salud.

P. ¿Han cerrado ya el proceso de venta de empresas?

R. En el futuro no veo ventas porque ya está todo vendido.

P. ¿Y compras?

R. Con las ventas de semiconductores, componentes, etcétera, conseguimos unos 12.000 millones de euros, con los que hemos comprado otras compañías. Ahora, nuestro mayor reto es crecer, porque el accionista quiere ver aumentar su valor y eso ocurre normalmente cuando la compañía vende más.

P. Pero eso tiene un riesgo de gestionar mirando más a la Bolsa que a otros planes o estrategias...

R. De momento estamos mirando a medio y largo plazo y creo que lo estamos haciendo bien, como demuestra los resultados del cash flow.

P. ¿Cómo van a terminar este ejercicio?

R. En términos relativos esperamos caer alrededor del 10%, que es un magnífico resultado. En el tercer trimestre caímos el 11%. En el segundo, un 19%. Estamos ganando posiciones y consideraríamos aceptable una caída entre el 10% y el 12% de las ventas en 2009.

P. ¿Y en España?

R. Caeremos también entre el 11% y el 12%. Un éxito de gestión y resultados ante la caída de los mercados. La vivienda ha caído un 50% y nosotros en alumbrado sólo hemos perdido un 12%. Y lo que es muy importante es que a pesar de ello tendremos la misma rentabilidad que el año pasado.