"El año pasado nos hemos transformado y reinventado"

En España sólo tiene una sucursal (más bien, una macrooficina en el centro de Madrid), y los servicios centrales. En total, trabajan 800 empleados, (incluidos los del call center) con una edad media de 31 años, lo que le convierte en la plantilla más joven del sector. ING Direct, el banco que opera por Internet y por teléfoco, cumplirá en mayo ocho años en España y se ha convertido en el octavo banco de la lista por volumen de depósitos. La entidad gestiona 14.600 millones, con casi 4.000 millones en hipotecas, y se han hecho con una cartera de 1,45 millones de clientes.

Cuando nació ING Direct, en 1999, muchos competidores le auguraron un fracaso porque no quería ser el banco principal del cliente, sino "su otro banco". Ahora se ha hecho mayor y aspira a atender todas las necesidades de los clientes. El siguiente paso es abrir más macrooficinas (en grandes ciudades), utilizar las 59 oficinas de la aseguradora ING Nationale-Nederlanden y sus 88 franquicias, así como la red de agentes.

"Preferimos tener márgenes muy pequeños y grandes volúmenes de negocio que al revés, pero la clave es ofrecer buena calidad de servicio"

"Con los ataques del último ejercicio perdimos pasivo, pero nos ha hecho más fuertes y ahora los clientes tienen más confianza en nosotros"

Pregunta. Han dejado de ser un banco de depósitos y fondos. Ahora quieren ofrecer todos los productos...

Respuesta. En 2006 nos hemos transformado y reinventado. Hemos vivido un cambio total. Ya podemos ofrecer todas las líneas de negocio, créditos, depósitos, operar en Bolsa, domiciliar recibos, fondos de inversión y de pensiones.

P. Sin embargo, el año pasado el beneficio y los depósitos captados crecieron por debajo de sus cifras tradicionales...

R. Creo que el potencial del banco no se reflejó en los resultados de 2006, cuando ganamos 48 millones, un 10% más. No me gustaría que todos los ejercicios fueran así, pero también hay que recordar que hemos aumentando en cuentas nómina, tanto como en todas las cuentas naranja del ejercicio 2001 y se ha crecido más en hipotecas que lo que conseguimos en 2001 en depósitos. Entre fondos de inversión y depósitos, hemos crecido en un 14% el pasivo gestionado.

P. ¿Se han visto afectados por la intervención de Fórum y de Afinsa?

R. Ha sido el año más difícil y mejor de nuestra historia. Es cierto que nos han afectado los avatares y problemas de confianza surgidos por la situación de esas compañías.

P. ¿Esa crisis les supuso perder el 10% del pasivo?

R. Puede ser esa cifra, pero también nos ha hecho más fuertes y sólidos porque los clientes han visto que la reacción ha sido tranquila, ordenada y profesional. Ahora tienen más confianza en nosotros porque se han tenido que plantear si nos dejaban o se quedaban y la inmensa mayoría sigue con nosotros. También las instituciones públicas han valorado mucho nuestro comportamiento e, incluso diría que internamente nos hemos demostrado que somos capaces de gestionar este tipo de situaciones.

P. ¿Cómo fue el comportamiento de la competencia durante la tormenta?

R. Distinto según las entidades y las personas. Sin embargo, una vez comprendida la situación y la realidad, fue impecable.

P. ¿Los problemas vividos aceleraron su transformación como banco completo?

R. No, estaba previsto y en proceso dentro del grupo. España es un motor y el ejemplo más evolucionado de las filiales de ING Direct en el mundo. De hecho, se explicó nuestro caso ante los analistas en una reunión internacional. ING Direct es el banco número cincuenta del mundo y España es el 8% del grupo.

P. ¿Por qué había que cambiar el modelo? ¿Se estaba agotando eso de ser "su otro banco"?

R. Nos estamos adaptando a la sociedad. La España de 1999 no es la de 2007. La gente sabe más, trabaja mucho más por Internet y ya no negocia, elige. Es una corriente imparable. No van a pedir cosas al banco, sino que las buscan y las toman de quien es capaz de ofrecerlas. ING Direct está en buena posición en ese mercado.

P. Ahora que son un banco completo, ¿cuál es el siguiente paso?

R. Podemos sacar alguna variable sobre los productos actuales, es decir, se trata de afinar. Lo que tenemos que hacer es completar el modelo de distribución. Pronto abriremos otra macrooficina y seguiremos así en las grandes ciudades. Es un modelo estudiado y nos da resultado. Lo que no tenemos muy claro es cómo implantarnos en las ciudades medianas.

P. ¿Funciona una sola oficina en una gran ciudad como Madrid?

R. Hemos comprobado que el radio de acción es grandísimo. Vienen clientes de muchos kilómetros a la redonda.

P. Sin embargo, algunos analistas dicen que los clientes sólo buscan uno u otro producto, pero no trabajan de manera global con su entidad...

R. Lo de ser un banco de clientes o de productos es una discusión interminable. La clave es construir una relación con los clientes basada en ofrecer los mejores productos y una gran calidad de servicio. Si sólo tienes los mejores productos o sólo ofreces un buen servicio, no funciona.

P. ¿Por qué solo empezaron por ofrecer depósitos y no concedían créditos?

R. Porque buscábamos transmitir credibilidad y demostrar que los servicios eran buenos. Los clientes vienen por los precios, pero se quedan por nuestra calidad de servicio. Una de las mejores ventajas que tenemos es que el 80% de nuestros clientes recomiendan trabajar con ING Direct a sus amigos y familiares. Perciben que siempre estamos del lado del cliente. Lograr esta cultura es el resultado de la calidad en los equipos, los procesos y una cultura interna concreta.

P. Algunos competidores dicen que esta entidad está muy presionada por los bajísimos márgenes de negocio, lo que le impide lograr grandes cifras de beneficios.

R. Para crear valor hay dos caminos. Lograr grandes márgenes con los productos que comercializas o bien tener gran volumen de negocio con escaso diferencial. Nosotros hemos apostado por lo segundo, que exige un gran consumo de capital. Estamos convencidos de que el tamaño es la clave para poder ofrecer productos atractivos, las comisiones más bajas del mercado para que el cliente pague lo justo, no más. Preferimos crecer más que tener más márgenes.

P. ¿Eso es fresh banking, como dice su publicidad?

R. Sí. Es ofrecer los mejores precios posibles con máxima calidad de servicio e intentar sorprenderles en positivo.

P. ¿No sería mejor tenerles satisfechos?

R. Es que sorprendidos es un paso más allá de estar satisfecho.

P. ¿Cómo se les ocurrió esta campaña? ¿Está en todo el mundo?

R. Una agencia vino con su propuesta que no funcionaba y, después de muchas reuniones con clientes, apostamos por fresh banking. Con este nombre la gente entiende lo que queremos ser. Aunque esté en inglés, la campaña sólo está en España porque es donde se ha desarrollado todo el modelo. Los demás países vendrán después.

P. ¿Hay alguna compañía con la que se sientan identificados?

R. Ikea es un buen ejemplo. Ponen el precio mínimo con el que obtienen el margen suficiente para ser rentables. Lo hacen aunque sepan que si lo ofrecen más caro también se vendería.

P. Usted se ha quejado, en ocasiones, del sistema de movimientos de efectivo en España. ¿Es fácil mover el dinero entre entidades?

R. No. Este país tiene un buen sistema financiero y cuenta con bancos de éxito. El modelo de movimientos de fondos entre entidades está mal desarrollado.

P. ¿Su estrategia es seguir de cerca de la competencia o ser fieles a su estilo?

R. Ahora que estamos evolucionando, a lo que más miramos es al cliente, no a la competencia. Todos los empleados tienen la obligación de escuchar al menos una hora de conversaciones telefónicas de los clientes. Así oyen sus comentarios y ven lo que se puede mejorar.