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La industria de los medios digitales busca su modelo de desarrollo

Digital Media Latam 2015 reúne en México DF a responsables de medios para debatir los retos de un sector en transformación acelerada

Antonio Caño, director de El País
Antonio Caño, director de El País, durante la conferencia

La industria de los medios digitales sigue buscando su modelo de desarrollo ideal. Los últimos años de transformación tecnológica y crisis de la publicidad han sacudido los cimientos del mundo de la información y el sector se reinventa sobre la marcha. En su edición de este año en México DF, el congreso Digital Media 2015 de la Asociación Mundial de Periódicos y Editores de Noticias (WAN-IFRA) reúne a responsables de medios para debatir los temas calientes de un periodismo que vive a caballo entre lo impreso y lo digital: su modelo de negocio (o cómo hacer dinero); su esquema de distribución (o cómo llegar a la gente, que nos vea); su apuesta de contenidos (o cómo atraer la atención de la gente, que nos lea).

La receta con la que abrió el evento Tomas Brunegard, presidente de WAN-IFRA, propone una mezcla de audacia de mercado y buen oficio: “Es tiempo de emprender en la industria de los medios y de mantener nuestra regla principal: contar buenas historias”.

Brunegard puso en cifras brutas el quid del panorama mediático. En comparación con 2013, la circulación de medios en papel ha aumentado sólo un 0,4% mientras la de digitales ha escalado un 45%, pero lo complejo del esquema, en cuanto a negocio, es que a la parte que crece le sigue costando traducir su presencia expansiva en ingresos, que siguen siendo incomparablemente mayores en papel: un 93% del total.

En este contexto de cambio, los medios se enfrentan a una pregunta de raíz: ¿Qué es hoy un medio? Antonio Caño, director de EL PAÍS, subrayó que se ha tenido que asumir que lo que ocurre no es un simple cambio sino una metamorfosis: “Nosotros hemos entendido que EL PAÍS ya no es un periódico. Hasta ahora habíamos intentado adaptar un periódico a las nuevas tecnologías, pero finalmente hemos entendido que ya no somos un periódico sino una marca, una marca que debe ser capaz de elaborar diferentes productos para diferentes plataformas y diferentes audiencias. Hoy somos un centro de producción de contenidos”. Caño precisó que el norte de esos contenidos pivota sobre “la diferenciación, la globalidad y lo multimedia” y en base a los fundamentos sólidos de la identidad tradicional del diario desde su fundación en 1976. "Es imprescindible saber por qué aparecimos hace 40 años para acometer todo lo que nos toca a partir de ahora".

Frédérique Lancien, directora de estrategia y nuevos negocios del periódico deportivo francés L’EQUIPE, explicó cómo su medio está apostando por la diversificación de plataformas de contenido, un esquema que tiene que ver con la opción de aprovechar la fidelidad a la cabecera creando nichos de lectores específicos que se ofrecen a los anunciantes como “un catering” ajustado a su diana de mercado; por ejemplo, una página para gente que no sólo consume deporte sino que lo practica, u otra centrada en la rumorología del mercado de fichajes en el fútbol, sección que, por dar información que por esencia no se puede contrastar, no se difunde bajo la cabecera del medio, si bien quienes llegan a ella lo hacen por su lazo con la cabecera. “La gente sigue esos productos porque son de la familia L’EQUIPE”.

La actual incertidumbre de negocio influye a su vez en el rumbo de los contenidos y su relación con el crecimiento de la audiencia

La actual incertidumbre de negocio influye a su vez en el rumbo de los contenidos y su relación con el crecimiento de la audiencia. En espera de que el mundo digital haga un click económico y empiece a multiplicar los ingresos de los medios, una de las preocupaciones es ir tomando posiciones logrando números de usuarios cada vez mayores, lo que lleva al intrincado problema de cómo enganchar a los lectores en un panorama ilimitado de oferta digital.

“A mí ahora lo más importante me parece la necesidad de conectarse emocionalmente con las audiencias, dejar de pensar en usuarios y pensar en fans”, dijo Diego Carvajal, vicepresidente de producto de Univision, que mencionó como ejemplo particular la orientación de The New York Times de concentrarse en un 10% de lectores que considera fieles y dispuestos a pagar por una información de calidad. Otra potencialidad que señaló es la “personalización del producto”, al punto de poder llevar a la bandeja de entrada del correo de los lectores una selección de contenidos a su gusto, adaptada a sus intereses.

El tiempo también ha cambiado. La información ya no se mide en jornadas. La información sucede en directo. “Ahora cada siete minutos estamos publicando algo”, dijo Manuel Rivera, presidente del Grupo Expansión. Y la capacidad de evaluar el éxito de los contenidos es casi instantánea gracias a las nuevas herramientas. “Tenemos una medición en cada momento de cuánta gente lee una nota, de dónde llegó esa gente y adónde se va esa gente después. Sin abandonar nuestro enfoque editorial, tenemos que ser sensibles a lo que el lector quiere o no quiere en cada momento”, sopesó Rivera, que también indicó la hipervelocidad con la que han variado los tempos de remozamiento de los medios: “Antes innovábamos cada cinco años. Hoy la innovación sucede en sprints de dos semanas”. 

Un giro a la información de servicio

El analista Jeff Jarvis defendió el giro digital como una oportunidad para poner el “servicio al lector” por delante de cualquier otra consideración. “No puede ser que Google o Facebook sepan más de las necesidades de un usuario que un periódico local”.

Jarvis, director del Centro Tow-Knight para el Emprendimiento Periodístico, sostiene que los medios deben transitar del modelo de “gran factoría de noticias” a otro con una estructura de “pequeños equipos entrecruzados” que sean capaces de proporcionar contenidos de ámbito específicos y localizados en tiempo real.

“Seguimos haciendo miles de versiones de la misma noticia. No podemos vivir de repetirnos entre nosotros. Tenemos que cambiar de un modelo de negocio basado en el volumen a uno basado en el valor y en el servicio al momento”, reflexionó. “Tenemos que construir este negocio en función de si mejoramos o no la vida de nuestro usuarios. Eso es valor, y es valor de negocio”.

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