"En 2008 se podría cerrar una compra y una alianza en España"

Al llegar a la empresa, lo primero que se ve es una patalla que indica el número de clientes nuevos captados por Axa Wintenthur el día anterior. Se cambia cada jornada y es un mensaje (poco subliminal), de la dirección para que todos sepan cómo va la empresa, que ahora vive el delicado momento de una fusión.

Para Javier de Agustín (Nesvilly-Sur-Seine, Francia, 1952), consejero delegado de Axa Winterthur, ésta es la quinta fusión de su carrera. Dice que la tecnología es una de las claves para que estas operaciones sean rápidas y con éxito. De Agustín ha unido una empresa de 2.500 empleados, Axa, con otra de 1.500. De los 4.000 trabajadores actuales, dice que todavía no sabe de cuántos prescindirá. En España, Winterthur era más pequeña pero más rentable. Sin embargo, Axa ha quedado al mando, ya que fue el comprador en todo el mundo. Ahora quiere crecer con compras y alianzas.

"Durante 2008 seguirán cayendo los precios. Algunas aseguradoras deberán estudiar la situación, y reaccionar las que se hayan equivocado"

"La alianza, que incluye entrada en el capital, será con un banco grande, con muchas oficinas y que esté de acuerdo con el modelo de Axa"

Pregunta. ¿Cuándo unificarán la marca y dejarán sólo Axa?

Respuesta. El 1 de enero. Han pasado 10 meses desde la fusión y hemos dado una imagen de integración, que ha sido positivamente percibida en el mercado. El año que viene, los clientes estarán preparados para trabajar con una marca única. Haremos un gran esfuerzo de comunicación y nos gastaremos varias decenas de millones de euros en la campaña, lo que mejorará la notoriedad de nuestra marca.

P. ¿Para mejorar la percepción de marca, realizarán alguna compra?

R. Las compras nos generan más apetitos. No creo que esta integración sea la última que vivamos en España. La capacidad de crecer depende de los equipos, por eso creo que podemos ampliar los horizontes y ambiciones externas. Trabajamos para eso.

P. ¿En 2008 podría cerrarse alguna compra?

R. Por qué no. Las buenas cosas no deben frenarse. Hay que preparlas con rigor y profesionalidad.

P. Además, también buscan alianzas... ¿no?

R. Estamos buscando acuerdos estratégicos con socios bancarios, de gran importancia, como hemos hecho en Italia con Monte dei Paschi (MPS). Me gustaría repetir en España el éxito de Italia, donde somos accionistas y vendemos productos cruzados. Eso no significa renunciar a las compras de aseguradoras importantes.

P. ¿Qué perfil tiene que tener el socio bancario?

R. Que fuera importante, con gran red de oficinas y que desee asociarse al modelo de Axa.

P. ¿Habéis tenido conversaciones con Santander?

R. Hablamos mucho con todos los actores, pero hay que ser pragmáticos y respetuosos. Hay varias entidades posibles, pero no docenas...

P. Pero el acuerdo sólo podrá ser con un banco, no con varios...

R. Sí. Una alianza estratégica de este tipo sólo puede firmarse con una entidad. Podemos tener acuerdo de venta de productos con otros. De hecho, pronto tendremos acuerdos para que algunas entidades comercialicen el Accumulator, pero un acuerdo estratégico es diferente y más profundo.

P. ¿La banca y los seguros son complementarios o competidores?

R. Creo que podemos llegar a planteamientos en donde seamos complementarios y aportar valor al cliente, que es el objetivo.

P. El grupo tiene un plan para 2012. ¿Qué negocios tiene que crecer y cuáles bajar?

R. La tarta entera del negocio debe crecer más. Así, aunque crezcamos en autos, en total debería pasar del 44% al 37%; vida debería crecer del 22% al 27%, también pensiones, salud y accidentes deberían elevarse un poco más.

P. ¿Crecer en autos significa bajar precios?

R. Hay que correr más que los demás... podría suponer bajar precios y también ser más eficiente en distribución, análisis de riesgo y la segmentación de clientes. Hay fuerte presión sobre los precios, que debemos gestionarlo de manera rigurosa y profesional. En 2008 seguirá la presión sobre precios, aunque los actores deberán analizar la situación y algunos reaccionar cuando se hayan equivocado. El esfuerzo debe estar en proporción a su capacidad...

P. La cuota de mercado es del 6,7%. ¿Cuál le gustaría tener?

R. Un número de dos cifras es mejor que el de uno. Todo esfuerzo económico se rentabiliza mucho mejor cuando tienes más del 5% del mercado.

P. Axa acaba de reconocer que su exposición al subprime es de 2.900 millones. ¿Se ha invertido mal el dinero?

R. No. La exposición de la cartera global a las inversiones subprime es muy pequeña y no afectará al resultado. Se ha mejorado la gestión del riesgo.

P. ¿Ha habido equilibrio en la fusión con los equipos directivos?

R. Hemos estado en una proporción de 40% y 60% a favor de Axa. No ha sido designación a dedo.

P. Pero en el mercado se decía que Winterthur era más ágil y más rentable que Axa en España. ¿Cree que es así?

R. No he percibido frustración por pérdida de agilidad. Creo que cada uno hemos encontrado y adaptado lo mejor del otro.

P. ¿Qué es lo que más le gustaba de Winterthur?

R. Los equipos directivos son de excelente calidad, la imagen y la percepción del mercado era muy buena, también la capacidad para reaccionar, así como la imagen de los corredores de Winterthur, volcados en el servicio.

P. ¿Se ha perdido talento?

R. Ha sido una pérdida escasa, pero hubiera preferido perder menos. En los tres primeros meses algunos colaboradores no confiaron, no tuvieron paciencia y se marcharon influenciados por el nerviosismo. No creo que sea un fracaso y hemos intentado minimizarlo.

P. ¿Cuál es la entrada y salida de clientes?

R. Creo que este año llegaremos a captar 600.00 clientes, lo que pasa es que 400.000 se van y nos quedaremos con 200.000 en cartera. En total, hasta septiembre, superamos los cuatro millones con un crecimiento neto de 130.000 clientes. Informamos a los empleados a diario de las entradas de clientes. Era una práctica de Winterthur y la hemos implantado para transmitir que nuestra única razón de ser es captar más clientes y retenerlos.

P. ¿La fusión ha sido muy dura?

R. Hace 10 meses no nos hubiéramos imaginado que estaríamos donde hemos llegado. Se ha hecho sin que se note entre los clientes y los distribuidores. Los corredores y los agentes tenían miedo de que no se cumplieran sus expectativas, pero creo que ahora están tranquilos.

P. ¿Cuántos empleados sobran con la fusión?

R. En febrero firmamos un acuerdo con todos los sindicatos que implicaba un compromiso para distribuir trabajadores. Todavía estamos calculando las necesidades de la nueva empresa. Cuando lo cuantificamos, diremos los que necesitamos, pero con paz social, que se percibe.

P. ¿En qué se nota?

R. Por ejemplo en que el 80% de los empleados han decidido hacerse accionistas con un plan específico que tenemos. Creo que es un mensaje de compromiso. Antes, en Axa se acogía el 65% de la plantilla. Este año se han acogido el 80% de los 4.000. En el grupo, el 5% del capital es de los empleados, lo que les convierte en uno de los grandes accionistas, por detrás de las mutualidades, que controlan la empresa.

P. ¿Cuál es el número ideal de trabajadores?

R. Todavía no lo sabemos. Tenemos que crear empleo productivo y debemos ser ejemplo internacional.