Cuando la felicidad es competitividad

“Por hacerlo visual, la silla del director de Personas está ya, sí o sí, en la sala de juntas y lo más pegado posible al CEO”, resume Eloy del Moral, director de Recursos Humanos de Leroy Merlin España. Una escena que apunta al paradigma de futuro: el bienestar del empleado comienza a ser tan importante como la satisfacción del cliente. “¿Que si es una moda…?”, se cuestiona Del Moral, “depende del interés que tengan las empresas en ser sostenibles a medio y largo plazo”. Y vaticina: “O convierten esto en un driver estratégico o están condenadas a desaparecer”.

Cuestión de talento, para empezar. “Cuando te das cuenta de que no puedes atraer personas muy buenas profesionalmente con lo que has hecho antes descubres que tienes que cambiar”, advierte David Tomás, pionero en España como director de Felicidad y cofundador de Ciberclick, compañía reconocida varias veces como la mejor empresa española donde trabajar según el índice Great Place to Work (GPTW). Mientras los datos evidencian ese riesgo —un 38,5% de las empresas españolas aumentó sus niveles de rotación laboral en 2022, según Randstad Research, y apenas un 6,5% lograron disminuirlo—, Tomás defiende el valor que tiene afrontarlo: “Que tú cuides o tengas esto [bienestar del empleado] como una prioridad hace que tu empresa pueda atraer mejores profesionales, que los pueda retener, y que, en resumen, tengas una ventaja competitiva”. Las empresas que consiguen la distinción GPTW obtienen un 20% más de beneficios que sus competidores, apuntilla.

A la productividad se llega por la felicidad, asegura Andrés Pascual, conferenciante y director del programa executive Chief Happiness Officer Universidad Internacional de La Rioja (UNIR), titulación de carácter profesionalizante —concede el certificado universitario UNIR— y con un enfoque muy práctico que proporciona las habilidades y capacidades de liderazgo que precisan los futuros responsables de Felicidad de las empresas. Pascual esgrime cifras para convencer a los escépticos. “Según la consultora Gallup, las compañías que apuestan por el bienestar generan un 44% más de fidelización, un 41% menos de absentismo, un 55% menos de rotación... Y Forbes añade un 66% menos de bajas laborales, por el desplome de estrés que experimentan los trabajadores felices”, cita con seguridad.

Se trata de obtener resultados contables, evidentemente, pero también “de cuidar a las personas, no todo es mercantil”, afirma Sergio Cancelo, cofundador de Happyforce, firma especializada en medir de forma continua el estado emocional de los empleados de una compañía, así como su grado de compromiso con esta, a través de aplicaciones digitales apoyadas en la inteligencia artificial.

Elemento diferencial

Ubicar a un mismo nivel los beneficios y las personas, recalca, porque “al final lo que nos diferencia a una organización de otras son las personas”. Y además, hacerlo a partir de las cifras. “Gracias a la respuesta [confidencial] de los empleados, convertimos opiniones en datos y tenemos en la palma de la mano cómo está la compañía en tiempo real”, explica Cancelo, cuya firma mide la felicidad para más de un centenar de clientes. Por ejemplo, respecto a cómo es la relación con los líderes y compañeros de equipo, si estos agradecen opiniones diferentes... Métricas que permiten detectar potenciales problemas, carencias, conflictos o demandas, y desarrollar acciones que las aborden, midiendo, a su vez, su eficacia.

“A partir de esa escucha”, explica Francesc Aixelà, responsable de Prevención y Salud de Naturgy, firma que utiliza la tecnología de Happyforce, “se han realizado focus groups con más de 400 empleados para profundizar en las percepciones recogidas, y se han desplegado grupos de trabajo transversales sobre bienestar, liderazgo, comunicación, desarrollo profesional y compromiso”.

Es un nuevo enfoque, un cambio de mentalidad “difícil” para las empresas, reconoce Cancelo, pues implica también un ejercicio de transparencia hacia sus empleados, y en el que la covid-19 ha tenido que ver. No solo porque según el CIS la salud y la sanidad sean ya el segundo problema más importante (22,9%) para los españoles, o que el 86% de los encuestados (mayo 2023) reconociese una mayor preocupación por su dieta desde la pandemia; también porque un 70% de los empleados cree que su empresa debería preocuparse más por su bienestar integral según otro estudio de Adecco.

“La pandemia hizo que nos focalizásemos, sobre todo, en la seguridad y en la salud de los empleados, y también en todo lo relativo al acompañamiento emocional que necesitábamos, por el miedo, por la ansiedad que supuso aquella situación”, explica David Alonso, director de Experiencia de Empleado dentro del área People de Telefónica. El Plan de Programa de Salud y Bienestar que instauró la compañía en 2021, además de medidas dirigidas a mejorar el entorno laboral del empleado —modelos híbridos de presencialidad y teletrabajo, reducción del tiempo de reuniones para incrementar el de trabajo individual y la concentración, facilidades de flexibilidad horaria—, “integra otra serie de dimensiones, como el bienestar físico, la dimensión emocional y mental, el bienestar digital, el financiero y el social”, detalla Alonso.

“Va muchísimo más allá del sueldo y de las medidas de conciliación”, explica Andrés Pascual. Por ejemplo, formaciones y campañas de sensibilización (virtuales y presenciales) sobre nutrición, descanso, deporte o gestión emocional que generen hábitos saludables entre los empleados; carteras de beneficios sociales y financieros (seguros médicos, planes de pensiones, políticas parentales en el momento de la maternidad o paternidad); acuerdos para la desconexión digital; acompañamiento personal y psicológico para trabajadores y familias (gestiones administrativas, ayuda psicológica) o incluso la creación de equipos deportivos (running, pádel) o acciones de team building que contribuyan a una interacción social más saludable en el espacio de trabajo.

Aunque los datos parecen avalar la máxima de que un empleado feliz es más productivo, implantar con éxito un plan de bienestar no siempre es un camino de rosas. Requiere del compromiso de diversos actores corporativos y no está exento de reticencias. Por ejemplo, desde los comités de dirección, advierte Sergio Cancelo, “porque le vas a dar la foto real de cómo está la organización”. Y puede no gustar. O la resistencia de algunos managers por el miedo a salir mal en esa foto, incide Andrés Pascual.

La implicación de estos últimos resulta clave según ambos expertos, y por ello, la encuesta anual de clima laboral que Danone España realiza entre sus trabajadores incluye, entre otras cuestiones, si estos responsables intermedios promueven una cultura donde se pueda dar dicho bienestar. “Los líderes de los equipos, los altos cargos, tienen entre sus objetivos indicadores relativos a la mejora o a la implementación de algunas de estas acciones” de bienestar, asegura Vanesa Berrido, responsable de Adquisición de Talento, Diversidad y Employer Branding en Danone Iberia. La firma, que lanzó a principios de año su programa BeWell con tres ámbitos de actuación —”salud física, bienestar mental o emocional y salud nutricional”, detalla Berrido—, se ha propuesto incrementar en 13 puntos su índice de bienestar de cara a 2024.

Acompañar a los líderes

En su caso, explica, la respuesta de sus managers no ha sido tanto de escepticismo o recelo, sino de solicitar ayuda y acompañamiento, es decir, formación, para abordar determinadas iniciativas. “Hay temas, sobre todo en lo que se refiere a salud mental, que todavía son un poco tabú”, admite Berrido, “y lo que nos demandan los líderes es que tienen miedo de no saber cómo afrontar según qué conversaciones, y cómo pueden ser la mejor versión de líder para dar respuesta a lo que les pide la compañía”.

La segunda gran clave es lograr el compromiso de los trabajadores. Tal y como advierte Andrés Pascual, a los esfuerzos de una organización en proveer las condiciones necesarias para que surja ese espacio de bienestar, ha de sumarse el esfuerzo de los empleados; una corresponsabilidad alentada a diario por la empresa. En el caso de Leroy Merlin, con 34 años de presencia en España, esa apuesta se articula a partir de un sencillo, a priori, principio: “hemos puesto a las personas en el centro de nuestras decisiones”, afirma Eloy del Moral, su director de RRHH. “Entender que es con ellas y gracias a ellas como vamos a garantizar el éxito”, empezando por la denominación que otorgan a sus empleados: colaboradores. “Tenemos una relación en nuestros equipos de compañeros que colaboran en un proyecto común, crear entornos donde vivir mejor”.

Denominaciones disruptivas aparte, esta filosofía se concreta en la decisión de compartir con cualquier miembro de la plantilla la información y el conocimiento (casi seis millones de euros invertidos en formación durante 2022); la capacidad y el empoderamiento necesarios “para tomar decisiones, innovar y buscar soluciones de forma autónoma”, y, por último, “si los resultados se consiguen entre todos, los beneficios también deben repartirse entre todos”, defiende Del Moral. El bonus anual se extiende a toda la plantilla y en 2022 se tradujo en el reparto de 54,3 millones de euros entre los 18.000 componentes de la empresa. “Es algo que fideliza, que genera un compromiso duradero a largo plazo”, apostilla con un dato concluyente: el 70% de sus managers (Del Moral incluido) son de promoción interna.

Aunque “el gap todavía es muy grande”, reconoce Vanesa Berrido, de Danone, aludiendo a un estudio que cifra en solo un 10% el número de empresas españolas con programas de bienestar realmente implementados, para Mónica Allés, directora de HR y Transformación de MásMóvil, el bienestar del empleado ha venido para quedarse, “porque en la retención y atracción de talento es muy importante que tu propuesta de valor como compañía esté enfocada, entre otras cosas, al bienestar”, explica.

Requiere de una apuesta comprometida y transversal de las compañías, que en MásMóvil abarca un departamento de experiencia del empleado, un comité específico de bienestar y una oficina de escucha abierta, de forma presencial o telefónica que quieran solicitar o manifestar alguna mejora, alguna actitud o propuesta, explica Allés. La consecuencia directa, añade, son niveles máximos en sus mediciones internas de felicidad (78 sobre 100) y NPS (8,3 sobre 10), que indica el grado de satisfacción y compromiso con la empresa entre los empleados, incluso habiendo duplicado plantilla. El beneficio final: haber reducido el índice de rotación respecto a ejercicios anteriores.