António Horta-Osório, el samurái de la City vuelve a reinar

CADA MADRUGADA, aún sin despuntar el alba, una luz ilumina el centro de una hilera de viviendas colindantes frente a un jardín privado en el distrito de Chelsea. La casa encendida tiene tres plantas, fachada de ladrillo victoriano y una puerta principal de madera clara a cuyos pies aterrizan las hojas de los grandes árboles vecinos, arrastradas por el recio otoño londinense. Al otro lado de la puerta, en la mesa central de un salón de la planta baja decorado con exquisita sobriedad, António Horta-Osório be...

CADA MADRUGADA, aún sin despuntar el alba, una luz ilumina el centro de una hilera de viviendas colindantes frente a un jardín privado en el distrito de Chelsea. La casa encendida tiene tres plantas, fachada de ladrillo victoriano y una puerta principal de madera clara a cuyos pies aterrizan las hojas de los grandes árboles vecinos, arrastradas por el recio otoño londinense. Al otro lado de la puerta, en la mesa central de un salón de la planta baja decorado con exquisita sobriedad, António Horta-Osório bebe un zumo de verduras. Sus ojos escrutan los periódicos digitales y los primeros correos electrónicos del día en una pequeña tableta que va con él a todas partes, envuelta en una funda de piel con sus iniciales grabadas. Antes de las siete de la mañana, Artur, de 62 años, portugués como su jefe, más de un decenio a su lado ejerciendo de chófer y hombre de confianza, aparca junto a la entrada un BMW 750 de color negro y lunas tintadas. Artur coloca sobre los asientos traseros sendos ejemplares de The Times y Financial Times mientras una integrante del servicio deja en el maletero un par de bolsas con ropa de deporte y raquetas de tenis. Vestido con traje oscuro, camisa blanca y corbata azulona, el samurái de la City culmina su sencillo ritual matutino, se despide de su esposa, Ana, y sale a paso ligero hacia el BMW para dirigirse un día más al distrito financiero de la capital británica.

Esta hoguera de las vanidades tiene en el lisboeta de 53 años António Horta-Osório a uno de sus grandes protagonistas. Su sonrisa de galán de Hollywood y su rostro alargado de piel aceituna, coronado por un cabello moreno siempre brillante, representan la viva imagen del éxito. Por su tenacidad, sigue siendo conocido como el Mourinho de las finanzas, pero sus facciones esconden una melancolía no tan evidente como el rutilante envoltorio. Curtido desde muy joven en los mercados internacionales, llegó al Banco Santander con 29 años de la mano de Emilio y Ana Botín para pilotar junto a ellos la expansión de la marca española en Portugal, Brasil y Reino Unido. Fue durante casi dos decenios uno de los golden boys de don Emilio. Hasta que dio el salto hace seis años y medio a Lloyds Bank, buque insignia de la economía británica que permanecía intervenido públicamente en más del 40% del accionariado.

Su nombramiento fue una apuesta del Gobierno conservador de David Cameron que contó con la mediación del entonces ministro del ramo, George Osborne. El recién elegido consejero delegado prometió en la primavera de 2011 que devolvería el dinero que aportaron los contribuyentes para el rescate de la entidad durante la debacle económica global. Lo ha logrado. Pero estuvo a punto de dejarse la vida en el intento. António Horta-Osório, varias veces elegido mejor banquero del mundo por la revista Euromoney, artífice de las fusiones y adquisiciones más sonadas de los últimos decenios, acostumbrado a ganar siempre al ajedrez y a las finanzas, conoció por primera vez el aroma del fracaso poco después de tomar las riendas del Lloyds. Y experimentó la metamorfosis de su resbaladiza piel de tiburón, que hoy se asemeja más a la armadura de un sabio guerrero oriental.

“Lo más importante entonces era recuperarle”. El español Juan Colombás, de 55 años, ejerce como director de operaciones en Lloyds. Segundo de a bordo de Horta-Osório y compañero de batallas desde la época del Santander, llegó aquí de su mano. Es también uno de los más firmes candidatos a sucederle en un futuro al frente de este banco. Su voz se vuelve trémula al recordar lo que le pasó a su jefe y amigo a principios de noviembre de 2011. En mangas de camisa, sentado en su despacho de la octava planta del cuartel general de Lloyds en el número 25 de Gresham Street, a unos pasos del camarote del capitán, Colombás deja la mirada perdida durante unos segundos, aprieta en silencio los dientes y visualiza de nuevo lo que encontró en una habitación de la clínica Priory. “Yo tenía que ser cuidadoso. António necesitaba descansar. Hice de enlace entre la familia y la empresa. En cuanto hablé con él, tuve claro que volvería a primera línea. Por instinto. Y porque él me lo dijo. Lo tenía claro”.

Conoció por primera vez el aroma del fracaso al tomar las riendas de Lloyds Bank. Su piel de tiburón se ha convertido en armadura de guerrero oriental.

Horta-Osório llegó hasta la clínica Priory al borde del colapso. Todo había empezado meses antes, al poco de presentar su estrategia para reflotar Lloyds el 30 de junio de 2011. Apenas llevaba tres meses ejerciendo de consejero delegado y ya había trazado el nuevo rumbo de esta casa de dos siglos y medio de historia. A mediados de los noventa, la firma se había fusionado con el Trustee Savings Bank (TSB). En 2008 adquirió el Halifax Bank of Scotland (HBOS), depreciado por la crisis financiera global. Con la fusión afloraron al año siguiente varios miles de millones de libras en pérdidas como resultado de las deudas del HBOS, imposibles de cobrar por la crisis crediticia. Para evitar la catástrofe, el Gobierno británico aumentó su participación en el grupo. La integración de ambas firmas estaba pendiente y más del 40% de las acciones del ­Lloyds quedaron en manos públicas gracias a una inyección de 20.000 millones de libras (más de 22.000 millones de euros) repercutidas a los contribuyentes británicos. Horta-Osório, entonces flamante número uno de la filial del Banco Santander en Reino Unido, se convirtió en el elegido para hacer viable la fusión con HBOS y convertir de nuevo al Lloyds en un organismo netamente privado.

Dar la vuelta a este tipo de situaciones adversas era su especialidad. Así lo hizo con Abbey National, cuando a partir de agosto de 2006 capitaneó la consolidación de entidades bajo la marca Santander UK en territorio británico. Bajo su liderazgo, y en medio de la tormenta financiera mundial, la filial se expandió con las adquisiciones del banco Alliance & Leicester y las oficinas y depósitos de Bradford & Bingley. Su bagaje ejecutando turn-arounds le convirtió en la gran esperanza blanca de un sector cada vez más intervenido. Pero con la nueva hoja de ruta recién aprobada por el consejo de administración, la crisis de la eurozona arreció en pleno verano de 2011. Y a Horta-Osório se le vino el mundo encima. En agosto se fue de vacaciones dos semanas con su mujer y sus tres hijos a Indonesia. No desconectó. Se sentía culpable por no estar en su despacho. Por primera vez, tras gestionar enormes problemas y operaciones complejísimas, vislumbró que quizá esta vez no lograría la victoria.

Al regresar a Londres, empezó a dormir mal. El banco estaba al borde de la quiebra. Rebosante de activos tóxicos. Los mercados se desplomaban. Tomaba pastillas para conciliar el sueño que no hacían efecto. No compartía sus temores. Ni con su familia ni con sus colaboradores. “El liderazgo es un asunto muy solitario”, sigue afirmando. Cada vez dormía menos y trabajaba más. Las jornadas de 16 horas se sucedían sin descanso. Cada vez veía pasar la bola más rápido cuando jugaba al tenis. Cada vez pensaba y hablaba más despacio. Y observaba con dificultad los números pasando por delante de sus ojos. En los últimos días de octubre de 2011, se metía en la cama y solo alcanzaba a oír la lluvia golpeando la ventana a cámara lenta. Encadenó varias noches seguidas sin dormir. Y la pila de la batería estuvo a punto de apagarse del todo. “Yo creía ser un superhombre”, dice hoy António Horta-Osório. “Pero no hay plan que resista ante un mundo que se derrumba”.

—¿Nunca antes había sentido el miedo al fracaso?

—No. Fue la primera vez.

Exhausto por agotamiento. Hiperfatiga. Un burn-out de libro. Quemado por el estrés. Permaneció nueve jornadas en la clínica durmiendo 16 horas diarias con la ayuda de sedantes. Muchos cronistas de la City publicaron su obituario profesional. Nadie apostó por su regreso a primera línea. “Aquello supuso el incentivo para volver. Incluso dormido en la clínica, pensaba que cumpliría mi misión. Siempre he sido muy persistente. Como en el tenis, me identifico más con la tenacidad de Rafa Nadal que con la aparente facilidad de Roger Federer”.

“El liderazgo es un asunto muy solitario. Yo creía ser un superhombre. Pero no hay plan que resista ante un mundo que se derrumba”.

Su despacho ocupa una decena de metros de largo por cinco de ancho en la planta octava del cuartel general de Lloyds, una vanguardista construcción de acero y cristal enclavada en el corazón de la City. La diáfana estancia se abre a unos ventanales con vistas a iconos como la catedral de San Pablo. En la decoración austera brilla sobre un sofá un cojín rectangular estampado con la Union Jack. Colgados de la pared, títulos como la española Orden de Isabel la Católica firmada por el rey Juan Carlos y el ingreso en el Consejo del Banco de Inglaterra sancionado por la reina Isabel II. Hoy nunca llega aquí antes de las siete de la mañana. Tiene por norma abandonar la oficina antes de las siete de la tarde. Tras un primer encuentro de la jornada con George Culmer, su director financiero, Horta-Osório toma una de las tazas de té verde que bebe a todas horas. No tiene reparos en hablar de un problema habitual y todavía tabú entre las élites de las finanzas. “Un tercio de los ejecutivos de la City experimentan en algún momento de su carrera un grave cuadro de estrés semejante al mío. El ­proceso de recuperación se convirtió para mí en una cura de humildad”.

Se tomó varias semanas de baja que hicieron descender el valor de las acciones. Una de las condiciones que sir Win Bischoff, entonces presidente no ejecutivo de Lloyds, puso para su regreso fue someterle al escrutinio de un psiquiatra que certificase su recuperación. A principios de 2012, el doctor Stephen Pereira comenzó a trabajar con el paciente para dar forma a un nuevo António Horta-Osório. “Había perdido la confianza en mí. Tardé varios meses en recuperarme. Mi actitud era antes parecida a un roble. Conforme a las dificultades, era partidario de jornadas extenuantes para lograr objetivos. Pero hasta un roble puede partirse en dos. Hoy intento parecerme a una palmera que se dobla ante la tempestad y vuelve a ponerse firme cuando vuelve la calma”.

—¿Es usted hoy mejor ejecutivo?

—Sin duda. Una experiencia que te da humildad te vuelve más comprensivo y paciente. Con el doctor Pereira he aprendido a compartir las dificultades. Y con él hemos desarrollado un programa sobre resiliencia mental y física para la comisión ejecutiva en el que también he participado. Realizamos, entre otros, análisis médicos y del sueño. Nuestros 200 máximos directivos están implicados. Aumentar la resiliencia multiplica el liderazgo.

Janet Pope ejerce desde su regreso como jefa de gabinete. Hoy controla su agenda y filtra todos los correos electrónicos que recibe a diario. También vigila que no atienda ningún asunto entre las siete de la tarde y las siete de la mañana del día siguiente. Pope todavía recuerda “como un shock” la caída de Horta-Osório en 2011. “Era el elegido para salvar el banco, pero se convirtió en el primer gran ejecutivo de la City en reconocer que tenía un alto nivel de estrés y necesitaba un descanso”. David Oldfield, alto directivo de Lloyds y responsable de un consejo sobre discapacidades dentro de la compañía, admite que su consejero delegado es hoy más considerado con la gestión de su tiempo. “Y creo que también lo es con los demás”. El español Antonio Lorenzo está al frente de la división de seguros y banca privada del grupo. Como Juan Colombás, llegó desde el Santander a petición de Horta-Osório. Y ve hoy a su líder más paciente. “A veces le digo en broma: ‘A ver si ahora voy a ser más impaciente que tú’. Ha interiorizado un principio: elige tus batallas”.

La más importante se ganó el pasado 16 de mayo. A las 16.45 de aquel día, Horta-Osório recibió la llamada del responsable de UK Financial Investments para comunicarle una noticia de parte de los brokers. El Estado acababa de dejar de ser accionista de Lloyds Banking Group. Tras colgar el teléfono, convocó a la plana mayor de la compañía y a otros 37.000 trabajadores conectados vía streaming para lanzarles el mensaje que llevaba esperando transmitir desde que llegó: habían completado la devolución a los contribuyentes de 20.000 millones de libras (más de 22.000 millones de euros) y otros 1.000 millones en plusvalías.

Es el único banco de los rescatados por el Gobierno británico que lo ha logrado. “Empecé a ver que sería posible a mediados de 2012, seis meses después de mi regreso tras el parón. Marcar la estrategia nada más llegar al puesto permitió que las operaciones necesarias se llevasen a cabo a pesar de las dificultades. La deuda en los mercados tenía un vencimiento muy corto. La situación era más peligrosa de lo que yo creía. Tenía que reducir muy rápidamente 200.000 millones de deuda incrementando depósitos. Revitalizamos la marca Halifax integrándola en Lloyds. Y pagamos la deuda lo más rápido posible vendiendo 200.000 millones de activos tóxicos del banco. Había que venderlos sin perder capital. Tardamos dos años. Así pagamos la deuda de la entidad, que era una de las de mayor riesgo del mundo y hoy vale 50.000 millones de libras, cuenta con 7.000 millones de acciones y carece de activos tóxicos y deuda neta”.

El pasado 16 de mayo, el Lloyds devolvió 20. 000 millones de libras a los contribuyentes británicos. Es el primer banco británico rescatado en lograrlo.

La estrategia financiera se apuntaló fulminando la presencia internacional en una treintena de países. La operatividad quedó restringida en Reino Unido. “Dejamos la banca de inversión, vendimos banca privada internacional… En diciembre del año pasado compramos el 11% del mercado de tarjetas del país a través del MBNA, un activo del Bank of America, para crecer en este ámbito. Hoy operamos en un 97% en Reino Unido. Y somos la mayor entidad nacional en banca minorista. Nuestro último reto, que forma parte de la tercera parte de la estrategia, es crecer en banca digital. También eliminamos tres niveles intermedios de burocracia, costes y lentitud”.

—Y recortaron plantilla.

—Cuando llegué, aquí trabajaban 110.000 personas. Seis años después son 72.000. Y eso con pocos despidos obligatorios. Conjugando la rotación de los que salen normalmente con movimientos internos y prejubilaciones, solo despedimos a 2.400 personas del total reducido. En menos de un año, modifiqué a 11 de los 12 componentes de la comisión ejecutiva. En 18 meses, solo 35 personas de los top 200 de la compañía mantenían el mismo puesto. Roté a 115 y traje de fuera a 50 nuevos directivos. Con los líderes aplicando la misma estrategia, cada vez más personas comenzaron a seguirlos y el banco tomó el rumbo correcto.

Mantiene su hambre de escualo. Pero el guerrero también ha aprendido a vencer convenciendo. Rico y poderoso, sus remuneraciones alcanzaron el año pasado los cinco millones y medio de libras (más de seis millones de euros). El montante desde su llegada a ­Lloyds se estima en más de 42 millones de euros. “Mi sueldo base es de 1,2 millones de libras al año. Los bonos e incentivos dependen de los resultados y se pagan en participaciones. Tengo 40 millones de acciones de esta empresa y no he vendido una sola”. También asegura que sigue habiendo mucho en él de aquel muchacho que quería ser el mejor en todo. “Los japoneses dicen: ‘Cuando sean niños, échales raíces; cuando crezcan, déjales volar’. Así lo hicieron mis padres y así lo hago yo con mis hijos”.

António Mota de Sousa Horta-Osório es el mayor de cuatro hermanos de una familia de clase media lisboeta. Hijo de un abogado que fue campeón nacional de tenis de mesa y un ama de casa que le inculcó, junto con sus abuelas, el deber de hacer las cosas lo mejor posible. Estudiante obsesivo, de formación jesuita, juega al tenis desde que tiene uso de razón, practica buceo y llegó a ser cinturón verde de yudo. Se licenció en Administración y Dirección de Empresas en la Universidad Católica Portuguesa. Cursó un MBA en Insead, una de las mejores escuelas de negocios del planeta. Se curtió como directivo en Citibank y Goldman Sachs antes de entrevistarse con Ana y Emilio Botín en la sede del Santander. Tenía 29 años. La conexión fue inmediata. Duró casi dos decenios. Hasta que saltó a Lloyds. “La persona que más me ha impresionado en banca ha sido, de lejos, Emilio Botín. Tenía capacidad estratégica, pero bajaba también al detalle del mostrador de una oficina. Su encanto personal era increíble. Nunca dejaba un correo electrónico sin responder. Ni una llamada sin devolver. Era un visionario, pero con total control de la situación. Aprendí muchísimo con él”.

—¿Usted no se habría marchado del Santander si el hoy fallecido Emilio Botín le hubiera nombrado sucesor?

—Eso nunca se me pasó por la cabeza. Siempre pensé que Ana Patricia sustituiría a su padre y yo seguiría trabajando con ella y con el equipo. La invitación que recibí de Lloyds fue una sorpresa y cambió mi forma de pensar, pero retomé años después mi relación con Emilio y hoy sigo manteniendo relación con Ana Botín.

—¿Qué es lo que no perdona a un colaborador?

—Siempre pido que transmitan las malas noticias antes que las buenas. Pero lo que no perdono es la deslealtad. Me ha pasado pocas veces. Elijo bien a mis equipos.

—¿Hacia dónde vislumbra el futuro de los mercados?

—Veo menos bancos, más concentrados, más digitales, más eficientes y con menos costes. Tendrán que adaptarse a las necesidades de los clientes. Y acreditar la confianza, justo lo que ha fallado en la crisis. Los bancos no fueron prudentes. Dejaron de prestar atención a los clientes. Y los contribuyentes tuvieron que costear sus rescates.

—¿Podrán recuperar la confianza perdida?

—Tardarán mucho tiempo. Se nota la animosidad de muchos contribuyentes a los que les ha costado muchos millones rescatar de la debacle a las entidades.

—Admira a líderes como Churchill y Mandela, pero ¿es posible llegar a la cima de la City sin ser un liberal?

—La City es bastante meritocrática. También es cierto que, si no crees en el liberalismo, en la libertad de empresa, en el mercado y la competencia, me parece difícil llegar a la cumbre de una empresa financiera. Es importante distribuir correctamente, pero para distribuir hay que crear. Por eso creo que el sistema de mercado es mejor que el sistema de dirección central o socialista.

“Los bancos tardarán en recuperar la confianza perdida durante la crisis. Las entidades no fueron prudentes. Y los contribuyentes tuvieron que costear sus rescates”.

En su entorno aseguran que ha modificado su liderazgo. “Sigue siendo un obseso de los detalles, analítico y pegado a los datos, pero hoy no espera que todos lo hagan bien todo el tiempo”. Sara Fragata, de origen portugués, su asistente personal desde hace cinco años, asegura: “Jamás en todo este tiempo le he visto levantar la voz”. El español Antonio Lorenzo, guardia de corps, añade: “Tiene los números en la cabeza. Es muy difícil superarle en eso. Y es un maestro del 80/20. Siempre dice que con el 80% de la información es posible tomar la decisión correcta en el 20% de los casos”. El aludido incide: “Si mi instinto me hace dudar —lo que es raro, pero a veces ocurre—, paro una decisión. Es bueno decidir rápido, pero no en todos los casos”. El verano pasado, con el banco aún intervenido por el Gobierno, fue objetivo de los feroces tabloides británicos por un asunto extraconyugal en el que prefiere no ahondar y por el que aclaró por escrito a sus empleados que su vida personal es un tema privado y que siempre paga de su bolsillo sus gastos personales, además de mencionar la importancia de aprender de los errores. La City volvió a rumorear sobre su continuidad. El samurái ganó una vez más la partida.

Mantiene firme el pulso jugando al tenis los miércoles y domingos en el exclusivo Queen’s Club. A veces cambia la raqueta a la mano izquierda, con la que aprendió a golpear hace años tras destrozarse la muñeca derecha en una caída. Una gran cicatriz recuerda hoy aquella otra muestra de superación. Mantiene estrictos hábitos alimentarios. Se hace análisis de sangre cada seis meses y toma complementos vitamínicos acordes con los resultados. La presidencia no ejecutiva de la Wallace Collection le ayuda a evadirse de su despacho. Su obra favorita de este museo londinense es el lienzo Caballero sonriente, de Frans Hals. “Su protagonista parece un noble, pero no lo es; y parece que ríe, pero no es así”. Con su otro puesto no ejecutivo en la Fundación Champalimaud, que impulsa el desarrollo científico en Portugal, regresa al menos una vez al mes a su casa de Lisboa. Allí conduce también un BMW 750 idéntico al que maneja Artur para llevarle de un lado a otro en la capital británica. Y allí está su colección de antigüedades de los siglos XV y XVI relacionadas con la expansión de Portugal en Oriente, capricho confesable de un obseso de la frugalidad que compra sus trajes en los grandes almacenes Harrods.

Eurófilo convencido, elogia el revival de Portugal y las reformas económicas que lo han espoleado. Mira hacia el Brexit con escepticismo, seguro de que la primera ministra, Theresa May, liderará el proceso a pesar del estancamiento de las negociaciones con la Unión Europa ante la falta de acuerdo por la factura que debería abonar Reino Unido al salir de la UE. “El Brexit no requerirá una nueva estructura en Lloyds porque operamos prácticamente en nuestra totalidad en Reino Unido. Pero es preocupante. Todo dependerá del acuerdo al que se llegue entre el Gobierno británico y la Unión Europea. Los mercados quieren certezas, conocer cuál es el acuerdo definitivo para saber a qué se enfrentan”. Su inquietud aflora con más énfasis ante el desafío soberanista de Cataluña. “Desde la City se mira con sorpresa que las posiciones se extremasen tanto. Espero que se arregle pronto”.

En los corrillos de la City, el foco ha estado puesto durante las últimas semanas en la cúpula del Lloyds. El rumor insistente aseguraba que, tras lograr la privatización, el consejero delegado había quemado su etapa al frente del banco. Algunos cronistas llegaron a posicionarle como posible nuevo líder del gigante HSBC. Pero el pasado 12 de octubre se anunció el nombramiento para dicha misión del veterano John Flint. Al final de ese mismo día, en el gran despacho de la planta octava del número 25 de Gresham Street, con los ventanales abiertos a las luces de la catedral de San Pablo iluminando la fría noche londinense, António Horta-Osório aseguró estar dispuesto a seguir aquí. “Quiero ejercer como ejecutivo durante más años. Y hacerlo durante un periodo significativo en esta entidad. Al menos, hasta culminar la transformación digital. Desde que llegué, siempre pienso en quién puede relevarme. Una de las funciones de un líder es prever su sucesión. Tenemos un plan que debato con el presidente no ejecutivo del banco, lord Blackwell, y con el consejo de administración”.

Horas antes, había anunciado la compra por 40 millones de euros del negocio de seguros de la filial de Zurich en Reino Unido. Una plataforma para desarrollar planes de pensiones que conlleva la adquisición de medio millón de clientes y 19.000 millones de libras (más de 21.000 millones de euros) en activos sobre gestión. Al menos hasta hoy, el apetito de este amante del riesgo y avezado buceador que atesora más de mil inmersiones en los mares más agitados parece intacto.

—¿Es más peligrosa la City o bucear entre tiburones?

—Sin lugar a dudas, la City de Londres.