¿Se debe realmente decir la verdad en el trabajo?

En la cultura corporativa estadounidense, el modelo empresarial que se extrapola al resto del mundo, hay una frase clave con la que todo trabajador está familiarizado: play the game (sigue el juego). Explica la dinámica y la forma de lidiar con los retos que se dan a diario en la oficina. Los extranjeros tienden a considerarlo parte del adoctrinamiento y los nacionales parte de su idiosincrasia. Como sucede en otros ámbitos de la cultura norteamericana, es una regla a seguir camuflada de recomendación. Aquellos que no siguen el juego, muy probablemente se quedarán sin jugar antes o desp...

En la cultura corporativa estadounidense, el modelo empresarial que se extrapola al resto del mundo, hay una frase clave con la que todo trabajador está familiarizado: play the game (sigue el juego). Explica la dinámica y la forma de lidiar con los retos que se dan a diario en la oficina. Los extranjeros tienden a considerarlo parte del adoctrinamiento y los nacionales parte de su idiosincrasia. Como sucede en otros ámbitos de la cultura norteamericana, es una regla a seguir camuflada de recomendación. Aquellos que no siguen el juego, muy probablemente se quedarán sin jugar antes o después. Los expertos en este arte son aquellos capaces de decir algo cuando realmente no están diciendo nada: pueden discutir apasionadamente el parte meteorológico de la semana y convertirlo en una conversación interesante.

El ambiente de trabajo americano es radicalmente distinto al español y tan importante como ser uno de los mejores es demostrar que uno entiende la cultura corporativa. Las interrelaciones, en lugar de regirse por la relajación y la espontaneidad, se vuelven estratégicas y la inteligencia emocional se convierte en un valor en alza, unido al autocontrol. Uno no va al trabajo a hacer amigos y cualquier paso en falso puede suponer un despido sin indemnización. Mientras que los descansos en la cafetería de la oficina española pueden ser un momento para el desahogo y la puesta al día, en EE UU se convierten en una oportunidad para hacer networking y mover una pieza más en el tablero de ajedrez. Es algo que aquellos españoles interesados en desarrollar su carrera profesional en grandes multinacionales deben tener en cuenta.

En los últimos años ha habido un esfuerzo de las multinacionales líderes en mostrar su compromiso ético. Han ampliado y mejorado su programa de formación a través de cursos para fomentar la igualdad, la inclusión y empoderar a los empleados a que denuncien todo aquello que consideran injusto; han cambiado los organigramas de la empresa para romper con el modelo jerárquico; las reuniones son más participativas, invitando a que incluso alguien nuevo tenga la oportunidad de preguntar directamente al CEO, que puede ser uno de los ejecutivos más importantes del mundo. Se han derribado muros y barreras con la intención de crear un discurso plural donde todas las voces, independientemente de su experiencia o posición en la empresa, sean escuchadas.

“Durante los últimos 20 años he observado los hábitos de conversación en las grandes empresas y son los que definen nuestra vida tanto de manera individual como dentro de las organizaciones”, explica Megan Reizt desde Londres, por videollamada. Reizt es miembro asociado de la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford y profesora adjunta de Liderazgo en la Escuela Internacional de Negocios Hult. “Lo que se dice y quién lo dice define la conducta ética, la innovación, la inclusión y el rendimiento, entre otras cosas. Disrumpir estos hábitos y prestar atención es fundamental”.

Alison Taylor, directora ejecutiva de la organización Ethical Systems y profesora asociada en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, explica en llamada telefónica el cambio de paradigma que están imponiendo las nuevas generaciones, que creen firmemente que su trabajo debe ser significativo y tener un impacto social. “Muchos jóvenes que no creen ni en los políticos ni en la política consideran que la mejor forma para tener un impacto real en la sociedad es confrontar al CEO de su empresa con los temas candentes que más les preocupan”. El pasado mes de febrero, Taylor publicó Higher Ground: How Business Can Do the Right Thing in a Turbulent World (Terreno elevado: cómo las empresas pueden hacer lo correcto en un mundo turbulento, sin edición en español), en el que da pautas para que las compañías aprendan a involucrarse en el activismo de los empleados.

¿Pero hasta qué punto tiene en cuenta la empresa la opinión de los empleados? ¿Se trata de una mera fachada para salvaguardar su imagen pública como corporación? “Algunos de los consejos que se dan a las mujeres, como negociar un sueldo de forma más agresiva o ser más seguras, son perjudiciales para sus carreras”, explicaba Ruchika Tuls­hyan, autora de un superventas, Inclusion on Purpose (Inclusión a propósito, sin edición en español), en una entrevista en la web de la consultora McKinsey. Este cambio interno de modelo ha sido recibido con suspicacia porque muchos de los empleados que se atrevieron a alzar la voz han sufrido represalias que han sacudido la prensa internacional. Casos como el de Meredith Whitaker y Timnit Gebru en Google o Emily Cunningham y Maren Costa en Amazon, que protestaron sobre políticas que consideraban discriminatorias en las empresas para las que trabajaban. Con la entrada de Trump en el poder, la desconfianza se ha hecho mayor. “No bastaba con crear; también tenías que ser político”, explica la ex directora de gestión de producto de Twitter, Esther Crawford, sobre su experiencia trabajando con Elon Musk. Según escribe en un artículo publicado en la plataforma Medium, se instauró una cultura del miedo: si se atrevía a decir lo que pensaba se jugaba “el que Musk la respetara de verdad o la despidiera”. Fue despedida.

Si trasladamos la situación a España, encontramos el eje central del activismo a través de los sindicatos. Pero el activismo sindical aún se ve como una amenaza que impacta en la percepción que se tiene del trabajador, con independencia de su rendimiento. En nuestro país ha habido casos mediáticos donde los trabajadores que se han unido a huelgas y manifestaciones han sufrido represalias. Por ejemplo, en 2019 un grupo de limpiadoras de un hotel de Valencia (las kellys) fueron despedidas por participar en una huelga donde pedían una mejora de las condiciones laborales (y readmitidas después). Y los trabajadores de Ryanair en España denunciaron represalias, incluidos despidos, durante la huelga de 2022. En algunos casos, los tribunales reconocen las vulneraciones de derechos del trabajador y exigen indemnizaciones, pero, para muchos, no merece la pena arriesgarse.

Lo mismo sucede en el caso de mobbing o acoso laboral. Denunciar comentarios o insinuaciones de personas en un cargo laboral superior es para muchos trabajadores algo incómodo que supone iniciar un proceso que les genera desconfianza. Los protocolos son limitados, las personas cuestionadas, y no hay referencias previas de historias de éxito que les hagan sentir protegidos. 7 de cada 10 mujeres víctimas de acoso sexual en el trabajo no lo pusieron en conocimiento de la empresa, muchas de ellas por miedo a represalias, según un estudio del Ministerio de Igualdad y de Comisiones Obreras.

“La legislación española obedece a un modelo participativo débil, con muy poca intensidad en las materias económico-financieras. Nuestro país tampoco tiene una cultura de protección del informante (whistleblower), antes al contrario, en muchos casos las empresas suelen mostrarse más solidarias con el sujeto infractor”, comenta por correo electrónico José Antonio Fernández Avilés, catedrático en el Departamento de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad de Granada. “Confío en que los mecanismos de protección den un giro a la situación actual, en la que en muchos casos predomina exclusivamente el poder unilateral del empleador.” De momento, la Autoridad Independiente de Protección del Informante (AAI) aún no se ha puesto en marcha.