Maquillar para vender

"Cuando llegamos aquí, la primera sorpresa fue comprobar que las distintas empresas del grupo funcionaban sin ningún tipo de plan financiero, ni mensual ni anual", declara Carlos Barbáchano, ex presidente de Sodíex, administrador general de la división de vinos expropiada. "Las 19 empresas con que contaba la división, no se sabe por qué designios, estaban llevadas por nueve gerencias, nueve equipos comerciales, etcétera, con una total sumisión a las decisiones del patrón del holding, lo que hacía que en realidad funcionaran como una sola".A juicio de los expertos, las empresas de vinos ...

"Cuando llegamos aquí, la primera sorpresa fue comprobar que las distintas empresas del grupo funcionaban sin ningún tipo de plan financiero, ni mensual ni anual", declara Carlos Barbáchano, ex presidente de Sodíex, administrador general de la división de vinos expropiada. "Las 19 empresas con que contaba la división, no se sabe por qué designios, estaban llevadas por nueve gerencias, nueve equipos comerciales, etcétera, con una total sumisión a las decisiones del patrón del holding, lo que hacía que en realidad funcionaran como una sola".A juicio de los expertos, las empresas de vinos de Rumasa estaban en desventaja: activos no necesarios para el negocio del vino; un ratio facturación/empleado inferior en dos tercios al de la competencia; venta de vino fundamentalmente a granel, mientras la competencia vendía marcas. "La división de vinos de Rumasa era un gigante con pies de barro".

Dada la situación de interinidad, los nuevos administradores se olvidaron de tomar medidas en asuntos de vital importancia para mejorar la cuenta de resultados de las empresas, como hubiera sido el ajuste de plantilla (sobran los dos tercios del personal), la reducción de los gastos financieros (6.000 millones de pesetas en 1984), lo que hubiera exigido ampliaciones de capital, o la inversión en marcas. La tarea inmediata consistía en abordar una política realista a corto plazo.

La nueva Rumasa se implicó en la resolución de los problemas del sector, vía Plan de Reestructuración del Marco de Jerez o el ingreso en la Asociación de Productores de Brandy, y sobre todo, implantó una política de márgenes y no de volúmenes, descartando las ventas de aquellos productos que no cubrían costes directos; saneando clientes morosos, acortando plazos de cobro; en suma, una política de gestión destinada a dejar el toro de la reprivatización en suerte.

19 convertidas en 6

Las empresas del jerez que ahora salen a la venta están todas quebradas. Para hacer posible la venta, los nuevos administradores se han tenido que embarcar en una compleja operación de fusiones entre las 19 empresas, hasta dejarlas reducidas a seis: Garvey, SA, Bodegas Internacioales, SA, Díez-Mérito, SA, Fernando A. de Terry, SA, Williams & Humbert, Ltd., y Palomino y Vergara, SA. En esta reestructuración se ha tratado de corregir el desbarajuste anterior: las sociedades que tenían bodegas no tenían viñas; la que tenía viñas no tenía marcas, y así sucesivamente. "En la reestructuración, las seis nuevas unidades de producción han sido do tadas de todos los medios necesarios para su funcionamiento autónomo e independiente, es decir viñas, centros de elaboración de mostos y fermentación, bodegas existencias de vino, centros de producción y embotellado, plantilla de técnicos, administración y obreros". Tres de las nuevas empresas han sido dotadas de viñas procedentes de la División Agrícola de Rumasa. A su vez, se han eliminado, traspasándolos a Rumasa, SA, una serie de activos atípicos que nada tenían que ver con el negocio del vino de jerez.

Las pérdidas de la división, que en 1983, antes de gastos financieros, se elevaron a 3.774 millonede pesetas, se han reducido en 1984 a 1.952 millones, lo que supone una mejora del 48,3%. A ello, naturalmente, hay que añadir los 5.950 millones de gastos financieros, que elevan la cifra de pérdidas, en números redondos, a 8.000 millones. "En 1984 hemos pagado, además, 4.000 millones de impuestos, algo que no se hacía antes". Las seis nuevas empresas mejoraron resultados el pasado año, desde el 66% de Terry al 32,7% de Palomino y Vergara. La facturación se incrementó en 1984 en un 26% sobre la de 1982.

Tras la faena de aliño, llega la hora de la verdad. Terry, Williams y Garvey van a encontrar novio más fácilmente, porque disponen de marcas -el meollo del negocio- de prestigio. El resto lo tiene más difícil, siendo casi misión imposible el caso de Bodegas Internacionales. Las multinacionales ya presentes en Jerez, Seagrams (Sandeman), Harvey (Bristol Cream), quizá Croft, van a pujar por las mejores. Los Pedro Domecq, González Byass, Osborne lo pensarán un poco más.