Megaproyectos y megaproblemas

El camino al infierno está pavimentado de buenas intenciones. Esa frase parece hecha para el proyecto de Reficar. Con las mejores intenciones, a principios de siglo el Gobierno y Ecopetrol se embarcaron en hacer una nueva refinería en Cartagena de Indias. Se convertiría inicialmente en un infierno para terminar en lo que hoy puede llamarse una historia de éxito.

La construcción no fue un capricho. Como lo dijo Rodolfo Segovia, presidente de Ecopetrol entre 1982 y 1985 y una autoridad en la materia, la vieja refinería de Cartagena no era viable. La utilidad por cada barril era negativa. Colombia necesitaba con urgencia ampliar el suministro interno de combustibles.

¿Quién debía acometer el proyecto? La refinería se haría con un socio extranjero mayoritario (51%) que aportara capital, tecnología y experiencia en grandes proyectos. Lo de la experiencia era vital. Se trataba de construir una refinería moderna para 150.000 barriles de crudos pesados y para “llegar al fondo del barril”, es decir, transformar 97 % del crudo en valiosos productos con bajos contaminantes.

El monto contemplado en 2009, cuando ya el socio extranjero se había separado del proyecto, y había quedado 100% en cabeza de Ecopetrol, era de 3.777 millones de dólares. Seis años después, en 2015 el presupuesto ascendía a 7.700 millones de dólares. Los costos de nómina eran 80 millones de dólares al mes y aún había 13 mil trabajadores en el proyecto; en el pico de construcción llegó a haber 18 mil.

Una construcción colosal como la refinería de Cartagena es una mezcla de diseño, tecnología, logística, finanzas y, ojalá, eficacia (hacer en cada momento lo que hay que hacer) y eficiencia (hacerlo al menor costo y en el menor tiempo posible, sin afectar la calidad).

El contratista falló en muchos momentos a lo largo de esos agónicos seis años, en los que se alargaba el cronograma y aumentaban los costos. Paulatinamente se hizo evidente que los costos estimados y el cronograma del proyecto, hechos en 2009 por la empresa estadounidense Chicago Bridge and Iron (CBI) estaban pésimamente calculados.

Para rematar, la misma CBI había sido encargada de la construcción, con el argumento de que, por haberlo diseñado, era la que mejor conocía el proyecto. Que una misma empresa diseñe, costee y luego construya es infrecuente y contraproducente, y no es recomendado como buena práctica de construcción de grandes proyectos.

En Reficar y Ecopetrol se llegó al convencimiento de que CBI había actuado de forma mentirosa al hacer creer que había cumplido con un sistema serio de maduración del proyecto y que había superado compuertas serias de aprobación. No era así, menos aún al promover un contrato en el que casi la totalidad de riesgos relevantes eran asumidos por Reficar, mientras que a CBI se les reconocerían como costos reembolsables prácticamente todo lo que facturara.

Particularmente preocupante fue la forma como, en julio de 2010, CBI promovió un inicio acelerado de la construcción, sin contar en ese momento con más del 20% de la ingeniería de detalle.

Posteriormente, CBI ofuscó la compresión de los costos del proyecto con un sistema de facturación que saturó al experto Foster Wheeler y a Reficar, y condujo a retrasos en pagos y a sistemas exóticos de reconocimiento de facturas, so pena de abandonar la construcción.

Los errores de planificación e ingeniería se multiplicaron. La pobre logística de cientos de contratistas y decenas de miles de trabajadores llevó a un avance tortuoso del proyecto y a la creación de un ciclo negativo que se retroalimentaba entre costos, dificultades emergentes y lentitud. La forma poco profesional como CBI manejó los problemas laborales llevó a costosas interrupciones, en particular en 2013.

Por estas razones, había causas bien documentadas por Reficar y por las firmas King & Spalding Law de Houston y Posse Herrera y Ruiz de Colombia, contratadas en 2012 por orden de la Junta Directiva de Ecopetrol para estructurar una eventual demanda contra CBI ante un tribunal de arbitramento Internacional, para recuperar los sobrecostos del proyecto. ¿Se debió parar su construcción? Rotundamente no. Habría sido lo más costoso.

En 2015 la demanda debió esperar hasta no estar seguros de que Ecopetrol y Reficar estaban en capacidad de hacer el comisionamiento y arranque de la refinería sin el concurso de CBI. Una vez demostrada la capacidad de terminar el alistamiento y encender la refinería, en julio de 2015 recibimos de las juntas directivas el visto bueno para presentar la demanda ante el tribunal de arbitramento en Nueva York.

La etapa de conciliación amigable se surtió hasta febrero de 2016, y en marzo se inició la fase propiamente dicha del tribunal de arbitramento, con la escogencia de los árbitros internacionales y la presentación de los alegatos iniciales. Reficar fue el demandante, y planteó una restitución de 2 mil millones de dólares, más los costos del dueño, más el lucro cesante.

Desde entonces, la rentabilidad de Reficar mejoró sustancialmente a raíz de varios eventos: 1) una regulación emitida por las Naciones Unidas, relacionada con el cambio climático, forzó a que de 2020 en adelante el tipo de combustible de los barcos cargueros a lo largo del mundo debía dejar de ser fuel-oil, un combustible barato y altamente contaminante, y migrar a un diesel de bajo azufre que Reficar estaba en plena capacidad de producir. 2) Se optimizó la dieta de la refinería para refinar con la mayor eficiencia y rendimiento económico. 3) Se centralizó en Ecopetrol la compra de crudos para Reficar. 4) Se comprobó que abastecer el mercado local y evitar importaciones era buen negocio para Reficar y el país. Finalmente, 5) se logró la excelencia operativa. Reficar demostró que es una excelente inversión para Ecopetrol y para Colombia, tal como se la pensó desde el principio.

Hoy Reficar es una inmensa facilidad que se extiende por un área equivalente a 170 canchas de fútbol, impresionante en tamaño y tecnología. Refina 200 mil barriles de petróleo cada día, gracias a la reciente ampliación de su capacidad. Le da combustibles limpios a la costa Caribe y al país. En 2022 produjo un EBITDA de 2,3 billones de pesos, con margen EBITDA de 18,2%, y alcanzó una disponibilidad operacional de 96,7%, demostrando ser una organización de clase mundial. Evitó importaciones de gasolina, diesel y combustible para jet por valor de 10.5 billones de pesos.

Después de 7 años, el tribunal de arbitramento internacional anunció su fallo, condenando a CBI a pagar a Reficar un monto superior a los 1.000 millones de dólares, además de los intereses, que a una tasa de 7% anual, ascienden a alrededor de 1.750 millones de dólares; también condenó a CBI a cubrir los costos de abogados en los que incurrió Reficar.

La decisión unánime de este tribunal confirmó la responsabilidad del contratista CBI al incumplir sus obligaciones en el marco del contrato, y su conducta engañosa, ineficaz e ineficiente en la planeación y ejecución del contrato EPC para construir la refinería.

Adicionalmente, el tribunal desestimó pretensiones de CBI por valor aproximado de 400 millones de dólares y ordenó la liquidación del contrato EPC, tal como lo había solicitado Reficar.

Hay muchas lecciones y aprendizajes para el Estado, sus empresas públicas, la contratación, planificación y ejecución de megaproyectos. Megaproyectos traen megaproblemas. Requieren una organización sólida, talento, ética, disciplina, líneas claras de mando y capacidad de reacción oportuna. Pero los contratos limitan la capacidad de seguimiento y corrección del curso. ¿Volvería a suceder un Reficar en Ecopetrol? Las nuevas vicepresidencias de Ingeniería y Proyectos, y de Ética y Cumplimiento, con estándares de clase mundial, y el rigor en la disciplina de capital, evitarán, espero, que esto vuelva a suceder.

El diario El Espectador editorializó poniendo de presente también la seriedad que deben tener las entidades de control, las llamadas “ías”. El laudo arbitral muestra que la cacería de brujas que por años caracterizó la revisión de este proyecto fue nociva. El ejemplo del tribunal de arbitramento de adelantar una investigación profunda, completa, estrictamente confidencial, de la cual salió una decisión clara, es mucho mejor que investigar, como lo hicieron las “ías”, al calor de anuncios mediáticos que injustamente socavan reputaciones y merman la moral de trabajar con entidades del Estado. Todos debemos aprender de esta experiencia.

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