La carrera de obstáculos de Jumia, el Amazon africano, para sortear la falta de infraestructuras y de acceso a internet

¿Popularizar la compra online donde escasean las tarjetas bancarias? ¿Llevar al cliente su pedido por ciudades laberínticas en las que las calles con nombre y número son la excepción? A principios de la pasada década, Jérémy Hodara y Sacha Poignonnec —dos jóvenes franceses que trabajaban en la prestigiosa consultora McKinsey— empezaron a estudiar una idea osada: crear una plataforma de comercio electrónico para toda África. No una modesta web dirigida a un nicho con alto poder adquisitivo, sino un verdadero mercado donde millones de consumidores pudieran adquirir casi de todo. Y cuyos tentáculos de distribución sortearan los muchos desafíos que plantea el continente.

Jumia empezó a operar en 2012. Su desembarco se produjo en Nigeria y, a finales de ese año, ya existía en otros cinco países del continente. Dos años después funcionaba en seis Estados más. El apodo se impuso solo: había nacido el Amazon africano. En 2016, la compañía se convirtió en el primer unicornio —start-up valorada en más de 1.000 millones de dólares— en la historia de la región.

Con una media de más de 70 millones de visitas mensuales en 2023, según datos internos, Jumia lidera el comercio electrónico en África. Tras varios reajustes e incursiones fallidas (llegó a estar presente en 18 mercados nacionales), la empresa reparte actualmente en nueve países, entre ellos Egipto, Kenia, Uganda, Marruecos o Nigeria. Los últimos cierres (Túnez y Sudáfrica) se anunciaron en octubre.

Por videoconferencia, Francis Dufay, su actual CEO, asegura, sin embargo, que el afán expansivo permanece. Aunque ahora impera la sólida consolidación por encima del crecimiento a toda costa: “Hemos aprendido por la vía dura y hoy preferimos centrarnos en lo fundamental”. Abarcar, por el momento, menos territorio o volcarse en entregar paquetes en mano sin experimentos (reparto mediante drones) o servicios anexos (agencia de viajes), aventuras que en el pasado distrajeron a Jumia de su foco principal. Y reforzar también el carácter africano de la compañía (la sede principal, actualmente en Nigeria, estaba antes en Dubai). Estas son las patas estratégicas que Dufay está instalando desde que llegó al cargo en 2022.

Hemos aprendido por la vía dura y hoy preferimos centrarnos en lo fundamental

Francis Dufay, CEO de Jumia

Su nombramiento al frente de la empresa se produjo tras la repentina dimisión de Hodara y Poignonnec. Fue un golpe de timón in extremis alentado por los inversores a través del consejo de supervisión de la compañía, que encabeza Jonathan Klein, cofundador del banco de imágenes Getty Images. Dufay asumió el cargo para mantener a flote a un barco que se hundía. Los años anteriores habían sido especialmente turbulentos. En un ecosistema proclive al frenesí, Jumia encarnó un ejemplo paradigmático de start-up que sube como la espuma y se desinfla como un suflé. Su particular montaña rusa la alzó hasta la Bolsa de Nueva York, donde empezó a cotizar en 2019. Todo un hito porque era la primera compañía tecnológica africana que lo lograba. Las acciones salieron al mercado por un precio de 14,50 dólares (13,81 euros). Pocos días más tarde, ya rondaban los 50 dólares (47,65 euros). Entonces empezó una vertiginosa cuesta abajo. Menos de un año después, en marzo de 2020, el valor había caído por debajo de los tres dólares.

“Exagerar y mentir”

La española Lourdes Casanova, directora de mercados emergentes en la escuela de negocios de la Cornell University (EE. UU.), ha estudiado y escrito abundantemente sobre el caso de Jumia. Reconoce que, al salir a Bolsa, “las empresas de internet suelen inflar sus números”, aunque en este caso, sostiene, se diluyera por completo la frontera entre “exagerar y mentir” con descaro. Tirando de refrán castellano, Casanova alude también a un error que Jumia está aún tratando de subsanar: “El que mucho abarca, poco aprieta”.

En 2019, las pérdidas llegaron a 235 millones de euros. El pasado año, el balance negativo ya se situaba por debajo de los 100 millones de euros. Dufay confía en que una Jumia más robusta empiece a dar beneficios en los próximos años e insiste en que “la capacidad de adaptación” es la principal marca distintiva de la compañía.

Ante la escasa penetración de tarjetas de crédito en África, la empresa ha generalizado una forma de pago que en otras partes del mundo suena a reliquia: el contrarreembolso. Frente a las dificultades para repartir en direcciones bien señalizadas, se ha creado una red con más de 1.500 estaciones de recogida esparcidas por urbes y zonas rurales. Más recientemente, otras líneas de acción pasan por ampliar capacidad construyendo inmensos almacenes. Ya han abierto dos en Nigeria y Marruecos, y están en construcción otros dos en Egipto y Costa de Marfil. “La mayoría de nuestros clientes miran hasta el último céntimo. No podemos lanzar iniciativas resultonas o tener oficinas elegantes en lugares caros”, subraya Dufay.

La mayoría de nuestros clientes miran hasta el último céntimo. No podemos lanzar iniciativas resultonas o tener oficinas elegantes en lugares caros

Francis Dufay, CEO de Jumia

A los bajos ingresos de la clientela se suman numerosos escollos logísticos, lo que obliga a descartar costes innecesarios. “En nuestro continente tienes que movilizar tantos recursos para que el producto llegue al destinatario, que al final los márgenes se reducen”, destaca Angela Wamola, directora para el África subsahariana de GSMA, la principal asociación global de telefonía móvil. El contexto africano, donde solo el 37% de la población tiene acceso a internet, según datos de la ONU, crea además curiosas paradojas. “Hace unos meses imprimimos un millón de catálogos en papel. Así se hace publicidad para una plataforma de comercio electrónico en algunas zonas de África”, cuenta Dufay.

Marketing analógico y pago en destino. Austeridad corporativa y cientos de acuerdos con socios locales para que la distribución fluya hasta lugares recónditos. “Hemos conseguido que bajen los precios hasta un 30% en zonas rurales. Hay miles de familias fuera de las grandes ciudades que hoy tienen una nevera porque les ofrecemos condiciones asequibles”, destaca orgulloso Dufay, quien enfatiza el empujón que su compañía está dando al comercio local. “Gracias a nosotros, cualquier pequeño negocio de Ghana o Senegal puede acceder a clientes de todo el país. Es algo totalmente inédito”.

El CEO de Jumia dice no estar preocupado por el inicio de operaciones de Amazon en Sudáfrica en mayo. De hecho, ambas compañías ya están presentes en Egipto. Dufay apela al gran as en la manga de Jumia: su experiencia para aterrizar su modelo de negocio a las circunstancias de cada país. “Nosotros nos adaptamos a las limitaciones y dificultades, algo que otras empresas pueden o no estar dispuestas a hacer”, apunta.

Casanova recuerda además que Amazon ya “ha tenido problemas para internacionalizarse en Latinoamérica, China o India, en gran medida por su falta de flexibilidad”, y está convencida de que, “en mercados emergentes, las compañías locales siempre cuentan con ventaja”.

Por el momento, considera Wamola, la batalla de Jumia no se libra con otras grandes plataformas, sino con la economía informal en su versión digital: “El comercio electrónico africano, que mueve unos 255.000 millones de euros, según la consultora Imarc, está floreciendo sobre todo a través de redes sociales, donde se va generando la confianza entre vendedor y cliente. Hacen negocios una vez y ven que funciona”. Sin protocolos de compraventa establecidos, se impone la improvisación para que las transacciones lleguen a buen puerto. “Mándame una foto, déjalo en casa y, si no estoy, me llamas o se lo dejas al vecino, o quedamos en la esquina tal; te pago cuando lo vea físicamente”, cita como ejemplo. Son, según Wamola, las interacciones que definen al grueso del comercio electrónico en la mayoría de países africanos. Y entre sus normas no escritas va ideando Jumia peculiares encajes de bolillos que garanticen su éxito.