El “hiperliderazgo” de Yolanda Díaz fue solo un espejismo

Ramón Villaplana estudia cómo se montan y funcionan, cómo triunfan y fracasan los proyectos políticos y sus jefes. Investigador en la Universidad de Valencia, se ha dejado las pestañas escudriñando en la vida de los partidos en España, incluida una tesis doctoral que repasa sus liderazgos de 1974 a 2018. Aunque ha visto de todo —jefes eternos y fugaces, dedazos, dimisiones y puñaladas—, Yolanda Díaz le sigue pareciendo un cas...

Ramón Villaplana estudia cómo se montan y funcionan, cómo triunfan y fracasan los proyectos políticos y sus jefes. Investigador en la Universidad de Valencia, se ha dejado las pestañas escudriñando en la vida de los partidos en España, incluida una tesis doctoral que repasa sus liderazgos de 1974 a 2018. Aunque ha visto de todo —jefes eternos y fugaces, dedazos, dimisiones y puñaladas—, Yolanda Díaz le sigue pareciendo un caso singular. Definido tantas veces como un “hiperliderazgo”, Villaplana lo corrige y se refiere al de Díaz como “medio hiperliderazgo”, porque tuvo gran proyección externa pero sin “poder orgánico real”, o incluso como un “liderazgo personalista con pies de barro”. Un espejismo, en suma.

“Pese a que Sumar era un proyecto a su medida, ahora Díaz lo deja sin haber llegado ni siquiera a consolidarlo”, observa con sorpresa el politólogo. La trayectoria de la vicepresidenta, dentro de su singularidad, deja a su juicio una lección que se puede generalizar: el empeño —dice— por construir modelos que “superen” al partido político de corte más o menos tradicional, o incluso a la coalición con reparto de poder para acomodar a las partes, choca con la evidencia de que sin el apoyo de las formaciones establecidas, por débiles y desprestigiadas que estén, no se puede estabilizar un proyecto. Ahí tropezó Sumar.

Coincide Juan Rodríguez Teruel, profesor de Ciencia Política de la Universidad de Valencia, un referente en este campo. Para este experto se puede innovar cuanto se quiera, pero el partido con sus órganos y su estructura descentralizada es una fórmula difícil de dejar atrás, más aún en el campo de la izquierda. Tanto las soluciones “superadoras” como los partidos entendidos como “organizaciones finas con liderazgos potentes”, un modelo típico de la “nueva política” ahora cuestionado por IU y Más País, pueden permitir “una irrupción rápida”, pero impiden “estabilizar tanto el proyecto como el liderazgo”. Y añade: la dificultad de consolidación es aún mayor en el campo progresista, dado que hay multitud de partidos regionales con los que establecer relaciones, lo que exige al líder de la organización central la doble virtud de la fortaleza y la capacidad de cesión: a Más Madrid, a Compromís en la Comunidad Valenciana, a los comunes en Cataluña... Un sudoku que se le resistió a Podemos y ahora a Sumar, concluye.

Al sociólogo José Antonio Gómez Yáñez, autor de Desprivatizar los partidos, un alegato por la democracia interna, la trayectoria de Díaz le parece ilustrativa de “casi todo lo que funciona mal” en la política española. A su juicio, la lección que deja es que la “debilidad” de los partidos es negativa no sólo para los propios partidos, sino también para quienes están convencidos de poder saltárselos, aupados por su carisma. Porque el ocaso de Díaz no se produce debido a que los partidos sean tan fuertes que le han doblado el pulso, sino precisamente porque son “débiles”, afirma.

¿Una paradoja? Gómez Yáñez describe un círculo vicioso para explicarlo. Por un lado, la falta de vigor y la mala prensa de los partidos incentivan a los líderes a identificar a la organización con su persona —Albert Rivera, Pablo Iglesias— o a impulsar sus propios proyectos “superadores”. Este es el caso de Díaz, que “recibió el liderazgo por una decisión personalista [de Iglesias] y se convirtió en líder de un proyecto personalista, convencida de que los partidos no le hacían falta”, afirma. Pero la “debilidad” de los partidos, añade el investigador, acaba siendo —y aquí se cierra el círculo— un problema para el propio líder que quiere colocarse por encima. La razón es que “sin un proyecto al que remitirse ni unos órganos a los que acudir cuando vienen mal dadas, el líder queda al pairo de los resultados electorales”. “No hay más vínculo que ese, y es un vínculo muy débil”, señala.

Los únicos dirigentes capaces de sobrevivir a un revés en las urnas en un ecosistema así son los que controlan los nombramientos desde el poder, como Pedro Sánchez en el PSOE, los que carecen de contrapesos, como Santiago Abascal en Vox, o los “muy enérgicos”, como en su día Iglesias o Rivera, afirma. “Y Díaz, que ni es una dirigente enérgica ni tiene poder orgánico, no puede reivindicarse líder de un proyecto político sólo por ser vicepresidenta de un gobierno con un presidente de otro partido”, concluye. Ahí ve la razón de su fragilidad, y de su caída.

El sociólogo Gómez Yáñez lanza una advertencia más sobre el cóctel de debilidad orgánica e hiperliderazgo: sus riesgos no sólo afectan a la “nueva política”. El día de mañana, afirma, le puede tocar encararlo al PSOE cuando salga Pedro Sánchez, quien, a juicio del experto, ha concentrado demasiado poder. De hecho, añade, el debilitamiento del partido ya es “evidente”. “El PSOE de Andalucía, que parecía un partido fuerte, fuera de las instituciones tiende a la descomposición”, dice. Lo mismo, señala, le puede pasar a nivel estatal.

Liderazgos en el alambre

Villaplana presenta el caso de Díaz como un ejemplo extremo de un fenómeno de época: la dificultad para consolidar liderazgos. La vida política de la vicepresidenta cambió en marzo de 2021, cuando Iglesias la señaló como sucesora al frente de la parte del Gobierno de Unidas Podemos. Así pasó a ser la líder in pectore de lo que suele llamar un “espacio político”, pero no de ningún partido, ya que la secretaría general de Podemos fue para Ione Belarra e IU tenía su propio coordinador, Alberto Garzón, ahora sustituido por Antonio Maíllo. Hasta hace mes y medio no se convirtió en líder formal de su proyecto. Fue el 27 de abril cuando asumió el cargo de coordinadora, del que este lunes anunció la dimisión, dejando a todo el espacio sumido en la incertidumbre. Han sido solo 44 días, un periodo que se sale por debajo de la tabla de los liderazgos estudiados por Villaplana, cuya tesis repasó 22 en siete partidos hasta 2018: la duración media era de 115 meses. Y eso que estaba UCD, un frenesí donde los jefes duraban sólo 15 meses. Más estabilidad detectó en el PCE-IU (cinco líderes de 135 meses de media en la cúspide), AP-PP (cuatro líderes, 124 meses) o PSOE (cuatro líderes, 118 meses).

Hay excepciones a esta volatilidad, como Abascal en Vox o el propio Sánchez en el PSOE. Pero el investigador señala que la “intensidad del calendario electoral” acorta las vidas en primera línea. “A Pablo Casado [antes de ser forzado a salir tras menos de cuatro años al frente del PP] le pasaron factura las dos elecciones en 2019. Mariano Rajoy también fracasó dos veces, pero con cuatro años de distancia. No es lo mismo. Las campañas son cada vez más duras, los ataques más personales, el desgaste más rápido”, añade. De todo ello ve víctima a Díaz. En la misma dirección apuntó Alberto Garzón, que duró 90 meses al frente de IU, menos que la media de sus predecesores, cuando en su despedida en noviembre de 2023 alertó del elevado coste de una política que lo había “atravesado implacablemente”.

Otro factor que ha castigado a Díaz, siguiendo a Villaplana, es el desafío casi imposible de suceder a quien ha sido un líder absoluto. A Díaz le tocó continuar la obra de un dirigente fundador, Iglesias, cuya imagen llegó a ser la imagen de Podemos. No es fácil. Lo sabe Inés Arrimadas, que fue tras Rivera. Y lo comprobaron los continuadores de Rosa Díaz en UPyD. En el caso de Yolanda Díaz, el desafío era “aún mayor”, analiza Villaplana, porque Iglesias le entregó “solo la mitad del liderazgo”. Así era difícil asentarse.

El tercer fenómeno evidenciado por el caso Díaz, según Villaplana, está conectado con el afán de “superación” a los partidos y es la obsesión de la izquierda alternativa con la innovación en las fórmulas y los nombres, un elemento que a su juicio introduce “inestabilidad y confusión”. Desde que Podemos e IU empezaron a colaborar, se han llamado Unidos Podemos, Unidas Podemos, Sumar... y múltiples variantes a nivel local y autonómico, a menudo sin que la etiqueta fuera acompañada de organización y reglas. Esto dificulta la “consolidación” de los proyectos y sus líderes, favoreciendo la masiva rotación de dirigentes y cuadros medios. Esta volatilidad es una de las causas que, a juicio de Villaplana, han convertido a la “nueva política” en una picadora de liderazgos, entre ellos el de Díaz.