Las ‘startups’ meten prisa a las corporaciones

Velocidad: es el término de nuestra era. Todas las empresas tienen prisa por llegar con ventaja al mundo digital, pero no siempre lo consiguen. Las estructuras sólidas y difíciles de mover y las filosofías inmutables son algunos de los obstáculos que encuentran las grandes compañías para transformar y acelerar sus empresas. De ahí que en los últimos años busquen fórmulas para colaborar con las ágiles startups y que las dos partes se beneficien.

 “El modelo debe ser el de la innovación abierta: independencia de las partes, información y metas estratégicas compartidas, participac...

Velocidad: es el término de nuestra era. Todas las empresas tienen prisa por llegar con ventaja al mundo digital, pero no siempre lo consiguen. Las estructuras sólidas y difíciles de mover y las filosofías inmutables son algunos de los obstáculos que encuentran las grandes compañías para transformar y acelerar sus empresas. De ahí que en los últimos años busquen fórmulas para colaborar con las ágiles startups y que las dos partes se beneficien.

 “El modelo debe ser el de la innovación abierta: independencia de las partes, información y metas estratégicas compartidas, participación conjunta en la inversión, equipos comunes de seguimiento de proyectos y respeto absoluto a la propiedad intelectual”, resume el experto en innovación y negocios digitales Oscar Howell. Estos puentes entre grandes corporaciones y startups buscan que la relación sea de igual a igual. “Las corporaciones necesitan entrar en mercados que exigen agilidad y mentalidad innovadora, y las pequeñas necesitan acceso a conocimiento, investigación, financiación y mercados con altas barreras de acceso”, añade Howell.

Y aunque cada vez más empresas llevan a cabo estas alianzas, tejer esta red de confianza no es fácil. “Las diferentes velocidades entre una compañía y una startup suponen uno de los problemas importantes. Ella debe ayudarnos a navegar dentro de la gran empresa, y nosotros, hacerle la vida más fácil”, explica Félix Campano, fundador de Bag on Board (BoB), que ha desarrollado una tecnología para facilitar la recepción del equipaje en los vuelos, y trabaja con Oneworld Alliance, entre otras compañías. “Nuestro desarrollo implicaba más de diez departamentos de la compañía, te puedes volver loco a veces. Pero aprendes a ser menos arrogante, que los emprendedores a veces pecamos de eso, y a ponerte en los zapatos de la compañía. Ellos son los que más se la juegan porque dan la cara y miles de millones”. Para Campano, es fundamental que quien lidere el proceso en la empresa sea “un gestor que se atreva y apueste por cosas rompedoras”.

En el caso de BoB la puerta la abrió el programa de aceleración internacional Hangar 51, en el que finalmente no participaron por falta de tiempo; pero la compañía les pidió que desarrollaran el producto para ellos. Los programas de aceleración suelen ser el pasaporte habitual para este tipo de colaboraciones. Los candidatos dan soluciones a un reto de negocio específico, a una necesidad que demanda el mercado. Es lo que le ha pasado a Mercadona, cuyo sector está llamado a adaptarse rápidamente a las demandas ambientales. Colaborarán con Lanzadera (detrás del cual está también Juan Roig) “para buscar soluciones que les ayuden a reducir y eliminar los plásticos, ahorrar energía y gestionar residuos”, resume Ismael Valero, responsable del área corporativa del vivero de empresas. También demandan desarrollos sobre productos saludables y distribución urbana.

Estrella Galicia buscaba soluciones para su cadena de valor, pero más enfocadas a innovación y desarrollo. Ya tiene en marcha la segunda edición de su programa de aceleración, The Hop. “Era prioridad hacer alianzas con estas empresas con las que somos complementarios. A nosotros el día a día no nos permite pensar fuera de la caja. Tenemos innovación, pero es distinto. Ellas son rápidas, flexibles e innovadoras. Queríamos tecnología disruptiva que nos diera ventaja competitiva”, explica Juanjo Delgado, director digital de Estrella Galicia. De la primera vuelta salieron proyectos como ­Truck­sters, que coordina las mercancías conectando empresas de transporte con conductores que se relevan. “De las seis, todas han seguido y desarrollado pilotos. Pasar por aquí les ha abierto puertas en otras compañías; han ampliado plantilla, ganado premios y alguna es ahora socio”, dice Delgado, por Data Monitoring.

Alianzas sectoriales

También existen casos de empresas grandes que se alían para poner en marcha estos mismos programas y el fin no es que la innovación revierta en ellos, sino en el sector. En el caso de Polo Positivo, Grupo Antolín, Gonvarri, Calidad Pascual, Aciturri y la Fundación Caja Burgos, se juntaron para atraer proyectos de emprendimiento a Burgos para el sector industrial. “Buscamos soluciones que se puedan implementar en el sector, en empresas de todos los tamaños. Muchas compañías no pueden permitirse ciertas soluciones de software. Nosotros buscamos esos desarrollos y los compartimos con ellas, para que puedan digitalizarse a un coste razonable”, asegura Javier Cuasante, responsable de área de dinamismo empresarial en Fundación Caja de Burgos.

Aceptar las diferencias y trabajar en clave de confianza es fundamental para que la relación funcione. Es lo que mantiene Mando Liussi, consejero delegado de Incúbame y director de estrategia digital de Genetikomm. “No se puede pretender cambiar la una a la otra de forma radical. Hay que producir un tercer espacio, una solución conjunta”. Pero esto no parece fácil de gestionar, especialmente por la filosofía de las compañías y la cantidad de departamentos que tiene. “La empresa grande era un elefante blanco hace 20 años, seguir siéndolo en tiempos digitales es arriesgado. Las empresas europeas no suelen tener una mentalidad de startup y por eso es bueno tener a los emprendedores cerca”.

También existen retos que todas deben contemplar y anticipar. Howell recomienda que “la startup mantenga independencia estratégica, para que sus planes de negocio no le lleven a un enfrentamiento con la grande”. A la grande, le receta “asegurarse que la relación con la startup no cree un conflicto interno con proyectos existentes y en la relación todos salgan ganando”. En este último punto pinchan muchos proyectos, que dejan entrever que en sus intenciones hay más imagen que voluntad de trabajo. “Hay cierta actitud paternalista en las empresas, especialmente en las que buscan que la startup le solucione diferencias propias internas, en lugar de ser un vehículo para la innovación y el crecimiento”, añade.