La filosofía del café

Cualquiera que hubiera entrado en el local sin saber quién era aquel hombre habría llegado inmediatamente a la conclusión de que estaba loco, igual que su público. Eso o que lo que se estaba celebrando allí no era, como parecía a primera vista, una especie de seminario empresarial alternativo, sino un acto de conversos evangélicos en el que, en cualquier momento, los miembros de la congregación iban a empezar a saltar de sus asientos gritando: "¡Aleluya!" y "Perdóname, Jesús!".

El tema de la intervención del estadounidense eran los "lazos emocionales". Las palabras que repetía una y otr...

Cualquiera que hubiera entrado en el local sin saber quién era aquel hombre habría llegado inmediatamente a la conclusión de que estaba loco, igual que su público. Eso o que lo que se estaba celebrando allí no era, como parecía a primera vista, una especie de seminario empresarial alternativo, sino un acto de conversos evangélicos en el que, en cualquier momento, los miembros de la congregación iban a empezar a saltar de sus asientos gritando: "¡Aleluya!" y "Perdóname, Jesús!".

El tema de la intervención del estadounidense eran los "lazos emocionales". Las palabras que repetía una y otra vez eran "humanidad", "corazón", "benevolencia", "conciencia". Decía cosas como que "ganar dinero es un objetivo muy vacío". Y lo asombroso -y hay que insistir en esto, porque es prácticamente increíble- es que los pilares de la burguesía capitalista madrileña que formaban su público no interrumpían ni se reían. Asentían con respeto, agradecidos de estar allí, bebiendo los consejos del sabio transatlántico.

Saber quién era el orador habría servido poco para disipar la sensación de irrealidad. Es más, habría contribuido a la confusión. Porque se trataba nada menos que de Howard Schultz, uno de los empresarios más ricos y triunfadores de Estados Unidos y del mundo. Schultz es presidente y fundador de Starbucks, la empresa de café que en 21 años ha pasado de tener un local en Seattle a disponer de 9.000 locales en 35 países, y que la revista Fortune acaba de calificar como la tercera compañía más admirada de Estados Unidos y la cuarta marca más conocida en el mundo. En España, Starbucks ha abierto 33 locales en dos años y medio, y espera seguir creciendo en el futuro inmediato a un ritmo, por lo menos, de un local nuevo al mes.

Aquí hay más muestras de la clase de sabiduría que Schultz impartía con tanta solemnidad. "No somos una empresa en el negocio del café que se dedica a servir a la gente, somos una empresa que se dedica a la gente y sirve café", o "por desgracia, lo que se ve al entrar en una tienda, en cualquier lugar del mundo, es que a la gente le interesa tu cartera en vez de tu corazón". Al decirlo se colocó ambas manos sobre el corazón, hizo una pausa y miró con beata dulzura al público, que le miró con beata dulzura a él. No tenían más remedio. Tenían que tomarse en serio a este hombre, porque era un gurú. Su gurú. Cuando habla Schultz, cuando abre su corazón y revela sus secretos, cualquiera en cualquier lugar que pretenda triunfar en los negocios tiene que sentarse, en actitud de profundo agradecimiento, y escuchar. Como escucharía si los presidentes de Apple, McDonald's o Coca-Cola confiaran sus recetas para la gloria empresarial.

Salvo que su mensaje, seguramente, sería muy distinto. Así lo reconoció Schultz en su intervención. "Los empresarios estadounidenses de viejo cuño", confesó, "me miran como si hablara en otro idioma". Le miran confundidos por su idealismo, porque su idealismo funciona. Es Gandhi, pero también Henry Ford. En su opinión, el idioma que habla, tan ininteligible para los capitalistas tradicionales, es el idioma del futuro. Una compañía que se mueve sólo y descaradamente por la codicia tiene los días contados. "Tener un propósito moral es útil para los accionistas, ayuda al negocio", afirmó ante su público de Madrid. "Una estrategia pensada sólo para ganar dinero es un objetivo muy superficial y produce un sentimiento muy superficial". En cambio, una estrategia "que combine una conciencia social y un sentido benevolente" es el doble de enriquecedora. Hace que uno se sienta mejor, y estimula los beneficios.

"La razón", explica durante una entrevista con EL PAÍS en su suite del hotel Palace, "es que ha habido un cambio de fondo en la forma de tomar decisiones de los clientes desde hace unos años. Las compañías con una filosofía empresarial que muestra benevolencia y sensibilidad a los clientes y la comunidad, además de vender, son las compañías que prosperan". Todo esto resulta muy noble y estupendo, pero también muy abstracto. ¿Cómo hace una empresa de cafeterías para transmitir esa benevolencia? Schultz tiene la respuesta preparada. "Los clientes hoy quieren conocer los valores [de cada empresa], saber cómo trata a los empleados, y reaccionan según el trato que los empleados les dan a ellos. Quieren saber cuánto cobra la gente en origen…". ¿En los países productores de café, quiere decir? ¿En México, Kenia, Indonesia…? "Eso es. Y tenemos una política de pagar los mejores precios en esos lugares, porque nos suministran el mejor café del mundo. (Es verdad que compramos el mejor café del mundo, el 1% mejor). Y no sólo eso, sino que reinvertimos en sus comunidades, subvencionamos sus programas sociales".

Al contemplar a Schultz de cerca en su habitación, o al verle sobre el escenario, queda patente que no es un empresario norteamericano de viejo cuño, pero todavía recuerda menos a un empresario europeo. A sus 52 años, tiene el inocente entusiasmo de un hombre mucho más joven. Desprende frescura, sinceridad, una alegre curiosidad ante el mundo y algo de ingenuidad que es muy estadounidense, y que en la vieja Europa no se encuentra en un hombre al frente de una empresa de dimensión mundial que ingresa 5.300 millones de dólares al año. Cuando dice que quiere llegar al corazón de la gente con sus tazas de latte, macchiato y capuccino, cuesta mucho dudar de él hasta el extremo de pensar que es un estafador despiadado. Verdaderamente desea hacer felices a sus productores, empleados y clientes.

Y lo mejor de todo, insiste Schultz, es que su filosofía es buena para el negocio. "Es la forma de prosperar. No me cabe la menor duda. Las empresas que le den la espalda a esto se encontrarán con graves obstáculos después. Y tengo que añadir otra cosa: esta actitud de la que hablo, esta filosofía, no puede ser un programa aislado de promoción. Tiene que ser una forma de vida". Para Schultz no es sólo una forma de vida, es una causa, inspirada por dos experiencias decisivas en su vida: una, en Nueva York; la otra, en Milán. La primera, la más importante, está relacionada con su padre.

Schultz creció en un barrio pobre de Nueva York. Su padre -al que adoraba, pero del que no estaba orgulloso- tuvo varios empleos como trabajador manual. Un día, al llegar a casa, Schultz se lo encontró tendido, con la mitad del cuerpo, desde el tobillo hasta la cadera, en una escayola. Corría 1960. Schultz, hijo, tenía ocho años. "En aquellos días, si uno sufría una lesión en el trabajo, la empresa no ayudaba absolutamente nada. Cada uno se las tenía que arreglar por su cuenta para pagar las facturas médicas, y sin que hubiera ingresos de dinero. Para mí, ver aquello fue ver cómo se resquebrajaba el sueño americano".

Y así fue cómo a Schultz empezó a ocurrírsele la idea básica que un día le llevaría a crear lo que denomina "un tipo de empresa diferente", y que en 1988 se convirtió en la primera empresa en la historia de EE UU que ofreció cobertura médica a cada uno de sus empleados. ¿Los empleados de Starbucks son los más felices y mejor pagados de cualquier multinacional del mundo? ¿Son los que emiten las vibraciones más alegres hacia los clientes? Cuesta creerlo, y aunque fuera verdad, es imposible evaluar estas cosas. Lo que está claro es que sí las dice su presidente, y que los artículos de fe que proclama son curiosamente progresistas. "Un progresismo interesado", dice él.

"Si he aprendido una cosa", dice, "es que, cuando se construye una empresa del tipo que sea, no se puede ofrecer un valor duradero a los accionistas si no existe el compromiso de construir un valor duradero para los propios empleados". El segundo momento decisivo de su vida, el que inspiró el negocio al que se iba a dedicar, ocurrió en la primavera de 1983, durante su primera visita a Europa.

Fue en Milán, después de tomarse un espresso en un café, donde vivió lo que llama su epifanía, "tan inmediata y tan física", escribe en su autobiografía (Pour your heart into it), "que me quedé temblando". Recorrió varios cafés y observó que, aunque cada uno tenía su carácter particular, el hilo común era la fácil relación entre los empleados y los clientes. Vio el "romanticismo", el "misterio" y la faceta social del café. Vio que el café era "una experiencia", no sólo un local. "Mi mente", escribe, "empezó a dar vueltas".

Y no ha dejado de darlas todavía. Lo que vio en Milán en 1983 ha inspirado todo lo que ha hecho Schultz desde entonces. "Cuando entré en aquellos cafés", recuerda, "lo que comprendí fue que eran una extensión del hogar. Mi epifanía consistió en reproducir aquello en Estados Unidos, para que Starbucks pudiera ser ese tercer lugar, como decimos nosotros, entre la casa y el trabajo. El resultado fue que no sólo serviríamos café, sino que crearíamos un ambiente en el que la intimidad de la relación con el espacio y la experiencia del café pudiera cobrar vida".

Hoy, Schultz tiene 100.000 empleados, todos imbuidos de una filosofía cuyos elementos, como la música, el color de los muros, las sillas y sillones, combinados en un ingenioso equilibrio desde hace dos décadas, han convertido Starbucks en una institución tan conocida, en muchas partes del mundo, como Disney o McDonald's. Starbucks abre locales nuevos en todo el mundo a un ritmo de cuatro diarios, y ha conseguido seducir a clientes no sólo de EE UU (7.000 locales) o el Reino Unido (431), sino también de Arabia Saudí (33), Corea del Sur (64) Japón (102) y otros 31 países, desde Chile hasta Australia.

"Hay una razón para ello", dice. "Starbucks es muy distinto al producto de consumo tradicional. Un producto clásico -como el jabón o la pasta de dientes- se distribuye en todas partes. Tiene una enorme campaña publicitaria y aguarda en una estantería, normalmente en un supermercado, sin que haya nada verbal. La gente pasa a su lado y el vínculo emocional se crea a través del marketing, la publicidad y el envase. Starbucks es diferente. Starbucks se basa en una experiencia muy íntima que se produce en un espacio físico concreto, y, por consiguiente, todas las señales que están en el ambiente crean un vínculo emocional basado en la intimidad de la relación".

Al oírle es difícil quitarse completamente de la cabeza la idea de que es un predicador cristiano renacido o un profesional de la jerga psicológica más enloquecida de la Costa Oeste, pero Schultz sabe exactamente lo que hace. De modo que conviene recordar todo el tiempo que este hombre es un genio de los negocios, que su gente y él están haciendo algo muy inteligente. Sin gastar prácticamente nada en publicidad, están logrando meterse en la cabeza de los clientes y, más que convencerlos, programarlos para que vuelvan a Starbucks y gasten más dinero del estrictamente necesario en una taza de café, una y otra vez.

Pero queda una duda. Una pregunta que hay que hacer, especialmente en relación con España. ¿Qué demonios va a enseñar a los habitantes de Madrid sobre terceros lugares entre casa y el trabajo cuando es imposible estar en ningún punto de la ciudad y no tener un bar en el que sirven un buen café a menos de 30 segundos andando? ¿No fue un poco descarado venir a vender su experiencia de Starbucks en España? Como si fuera un español que pretendiera abrir un local de costillas y hamburguesas en Chicago. Plácido Arango, consejero delegado del grupo Vips y socio de Starbucks en España con el 50% del negocio, reconoce que la pregunta tiene su lógica. "Hace dos años, mis amigos me lo decían: 'Te vas a pegar un golpe tremendo", recuerda Arango. "Pero vamos muy bien. Por encima de nuestras expectativas. Ésta ha sido una apuesta importante para nuestro grupo, pero la verdad es que no podría estar más tranquilo".

Tan tranquilo como el mismo Schultz, que dice que siempre sabía que iba a triunfar, tanto en España como en un mercado que parece a primera vista igual de complicado, el francés. "En París, los medios de comunicación nos crucificaron antes de que abriéramos, hace un año", sonríe Schultz, "pero yo intuía que íbamos a triunfar, y así fue. Resulta que en Francia el 90% de nuestros clientes son franceses. Ahora tenemos 11 locales allí, y en España hemos abierto 33 locales en dos años y medio. Hace unos minutos he estado en el local que tenemos aquí abajo y, a pesar del frío que hace hoy, había una cola que salía a la calle".

Es difícil, incluso para el propio Schultz, analizar por qué parece ir tan bien Starbucks en las tres ciudades españolas en las que ha abierto locales, Madrid, Barcelona y Sevilla. Él dice que quizá tiene que ver con el poder del nombre, con la reputación que le precede. Pero eso, que por lo visto es verdad en Japón y en el Reino Unido (donde Starbucks ha arrasado como nunca lo hará en un país mediterráneo), no es así en España. Habla de intimidad y lazos emocionales, pero la gente siempre los ha tenido en sus bares habituales de cualquier ciudad española.

La respuesta reside en algo más complejo, pero al mismo tiempo más evidente: en la extraordinaria capacidad que tienen los estadounidenses para exportar su cultura popular a todo el mundo. Son los genios del marketing. Otras sociedades serán mejores en cuanto al arte, la literatura, la gastronomía…, pero no hay ningún país del mundo que haya perfeccionado el arte de vender como lo ha hecho EE UU. Podrán vender copitos de nieve a los esquimales, si se lo proponen; saben vender café a los españoles. Y lo saben porque han estudiado cómo hacerlo con más empeño y rigor que nadie.

En el caso de Starbucks, la idea, como explica Schultz, fue "no sólo servir café, sino crear un ambiente en el que la intimidad de la relación con el espacio y la experiencia del café pudiera cobrar vida". Esto en la práctica significa lo siguiente: "Cuando diseñé el primer local y escogí la música y los colores, me pareció esencial que todos los aspectos de la experiencia tuvieran su importancia. Todos los detalles se valoraban por igual. Es más, recuerdo que, cuando éramos una compañía que empezaba, les dije a nuestros empleados que, tal como ocurre con un niño, la huella se va quedando grabada en nuestros clientes. Y que en ese proceso de grabación, todo lo que hacemos y decimos es importante".

La sede central de Starbucks en Seattle es un monumento a la filosofía de que "todos los detalles cuentan". Hay gente que dedica enormes cantidades de energía e inteligencia decidiendo cuáles exactamente deben ser los colores de las paredes, la textura de las alfombras, el diseño de las sillas, el tamaño de las puertas de cada local. Lo mismo con la música que se toca, con los olores que están permitidos y los que no (sándwiches, sí; fritos, no), con el comportamiento de cada uno de los empleados en cada tienda -adoctrinados todos por la empresa en el arte de la eficacia sonriente-. Y también tiene su peso, aunque a nivel incluso más subliminal, el tema este de los valores del que tanto habla Schultz. Y existen motivos sólidos para creer que practica lo que predica. El organismo que ha examinado con más atención las prácticas empresariales de Starbucks en los países productores de café es la ONG Oxfam. Un veterano asesor político de la organización ha asegurado a El País Semanal que Starbucks es un modelo de comportamiento empresarial que otras compañías compradoras de café deberían imitar. "Están incorporando precios más elevados y contratos más prolongados para los cultivadores de café con los que tratan", asegura el funcionario de Oxfam.

Es difícil decir hasta qué punto Starbucks es impecablemente filantrópica en todas sus actividades sin hacer una encuesta entre sus 100.000 empleados en todo el mundo. Lo único aparentemente claro es que el presidente de la compañía, como buen estadounidense utópico, lucha para hacer realidad un sueño que parecería imposible y propio de los más absurdos ideales de la humanidad, si no fuera por el dato innegable de que es un empresario de lo más pragmático. "Desde el principio, el sueño era crear ese tipo de empresa diferente, una empresa en la que se habrían ocupado mejor de mi padre, en la que él habría estado contento y orgulloso de trabajar. La empresa que hemos construido mantiene el equilibrio entre la rentabilidad y la conciencia social. Nuestro sueño actual es extenderla a todo el mundo. Queremos tener beneficios, pero también queremos darlos, sobre todo en los países en vías de desarrollo que cultivan nuestro café. Todavía es pronto si se piensa en el crecimiento y el desarrollo que creemos posibles. Y aunque sé que parecerá extraño, e incluso quizá un poco tópico, la verdad es que tengo tanto entusiasmo hoy como hace 10 años. Y eso es porque lo importante no ha sido nunca cuántos locales teníamos o a cuántos ceros ascendía el dinero, sino intentar construir algo duradero… Y esto, le aseguro, es algo muy gratificante".