‘Micromanagement’: por qué un jefe ultracontrolador no deja de asfixiarte y cómo se consigue que desista

“Nos pedía que le pusiéramos en copia en todos los correos electrónicos, por banales que fuesen, llegaba incluso a apostarse en la puerta del servicio midiendo nuestro tiempo de micción. Alguna vez me tocó a la puerta preguntando si estaba bien porque decía que llevaba mucho tiempo en el baño, cuando no habían pasado ni cinco minutos”. Así recuerda Pepa —nombre figurado— a su jefe en un trabajo que tuvo en una agencia de publicidad. La presión que ejercía con el control de cada detalle de su trabajo era asfixiante, ...

“Nos pedía que le pusiéramos en copia en todos los correos electrónicos, por banales que fuesen, llegaba incluso a apostarse en la puerta del servicio midiendo nuestro tiempo de micción. Alguna vez me tocó a la puerta preguntando si estaba bien porque decía que llevaba mucho tiempo en el baño, cuando no habían pasado ni cinco minutos”. Así recuerda Pepa —nombre figurado— a su jefe en un trabajo que tuvo en una agencia de publicidad. La presión que ejercía con el control de cada detalle de su trabajo era asfixiante, más que exagerada y contraproducente. En ese momento no lo sabía, pero lo de su jefe tenía nombre: era un microgestor.

Así se conoce a un superior que gestiona a su equipo según el pernicioso esquema de la microgestión o micromanagement, por el término en inglés con el que suele aludirse al fenómeno. A diferencia de Pepa, la psicóloga laboral Concha Hidalgo, que lleva casi 15 años asesorando a empresas que la reclaman para resolver este y otros problemas, sí conoce bien la situación: “En esta práctica se hace un seguimiento muy exhaustivo de las acciones, tareas, funciones y responsabilidades de las personas dentro de la organización. Es muy habitual que estos jefes pidan que se les ponga en todo en copia o incluso que pidan ver un correo antes de enviarlo. Es muy típico también el ‘mándame ya lo que tengas y le voy echando un ojo”.

Rocío, compañera de Pepa, también vivió la desgastadora experiencia de ser supervisada a cada instante: “Durante un rodaje que tuvo lugar fuera de la oficina, algo no fue como estaba previsto y yo misma hice los cambios pertinentes. Al volver y comentárselo me preguntó por qué no le había llamado. Le dije que me sentía suficientemente capacitada para tomar ese tipo de decisiones, pero su respuesta fue que tenía que llamar, pasara lo que pasara. Nada de tomar decisiones sola”. Sin más. Esta falta de libertad es otra de las características que definen la microgestión. Así se las gasta un microgestor, un tipo de jefe que combina la impaciencia y la desconfianza con un control absoluto de las tareas de sus subordinados.

“Sufrí una descamación similar a la psoriasis”

La situación recuerda a la de las telepantallas que servían a la Policía del Pensamiento para vigilar escrupulosamente cada movimiento de los personajes que habitaban 1984, la novela de George Orwell. Al igual que en la célebre ficción, las consecuencias de esta práctica de control férreo y milimétrico de los empleados son demoledoras: el jefe busca con ella su tranquilidad, pero lo que genera es caos y malestar. Por no hablar de improductividad. “Que todo pase por sus manos provoca que se forme un ‘cuello de botella’ y, cuando esto pasa, todo se ralentiza muchísimo. Este tipo de jefe quiere ganar buena reputación o evitar que un superior suyo pueda echarle la culpa de algo que está mal hecho, pero asumiendo él todo el trabajo lo que consigue es aumentar el estrés y los conflictos”, explica Hidalgo.

Pero la peor parte, dice la psicóloga, se la llevan los empleados. “Muchas veces ya no saben qué es lo que tienen que priorizar ni cómo hacerlo, porque el jefe cambia sus prioridades según lo que va surgiendo, o bien por sus superiores o en función de lo que está viendo en el mercado. Se vuelven también poco creativos, hay una gran reducción de la autoestima y, en definitiva, lo que todavía me encuentro en muchas empresas españolas es la cultura del miedo, por la que todo está supeditado a la petición que ejecuta el superior. Esto puede provocar muchas bajas y absentismo laboral”.

Pepa y Rocío lo saben bien. Durante el tiempo que estuvieron trabajando juntas para el mismo jefe, ambas desarrollaron afecciones físicas y psicológicas. En el caso de Pepa, el estrés que la situación le produjo se hizo visible en su piel, como un indeseado tatuaje: “Sufrí una descamación similar a la psoriasis, que se liquenificó en el muslo izquierdo y alcanzó un tamaño considerable. La dermatóloga me dijo que se debía a que me rascaba compulsivamente mientras dormía, sin ser consciente de ello. También me salió una calva en la parte izquierda de la cabeza y un tic muy molesto en el ojo derecho”.

Rocío, por su parte, sintió socavada su moral hasta el punto de pensar que no tenía la valía necesaria para ejercer bien su trabajo: “Mi rendimiento bajó al mínimo. Cada vez me fui haciendo más pequeña, hasta el punto de dudar de mí misma. Llegué a plantearme, ¿realmente soy buena?, ¿me habré equivocado de profesión? Tenía claro que ahí ni iba ni quería ascender. Fue en ese momento en el que, a pesar de tratarse de un trabajo estable y con un buen sueldo, decidí marcharme. La mayoría de la gente, desde fuera, no podía entenderlo”. Puede parecer disparatado que alguien deje un buen puesto sin mirar atrás, pero la psicóloga lo entiende perfectamente: “Las personas en general no se van de sus trabajos, se van de sus jefes”.

Si destroza cuerpos y oficinas, ¿por qué los jefes caen en la trampa?

Si la microgestión estropea por completo el ambiente laboral y, al final, es tan perniciosa para los trabajadores como para sus jefes, ¿por qué algunos no pueden evitar achicharrar a sus empleados con demandas constantes? ¿Por qué les es imposible no controlar cada paso que dan en sus tareas? ¿No tienen suficiente con sus propias funciones? Hay varios escenarios que pueden explicar esta situación. El primero es que el patrón está a su vez ahogado por las presiones que le rodean, que pueden provenir de sus propios jefes, de los accionistas, del mercado o de sus competidores. “Si alguien le pide constantemente información o le señala los errores desde arriba en forma de reproche, esa persona va a tender a replicar lo mismo con su equipo”, razona Hidalgo. La incompetencia está detrás del segundo supuesto del micromanagement: o él o sus empleados no son aptos para el cargo, algo que puede suceder cuando “algunas personas ascienden de categoría por los años que llevan en la empresa, pero no porque tengan las competencias debidas para ese puesto”. Un tercero es claro y directo: el jefe puede tener un carácter controlador o una personalidad obsesiva que lo incapacitan para desarrollar su labor de gestión.

Sea cual sea el trasfondo, para Hidalgo lo más importante es analizar qué está sucediendo para poder atajarlo cuanto antes, para lo que recomienda que los empleados acudan sin dudarlo a exponer el problema ante Recursos Humanos. “La situación puede deberse a uno de estos factores o a varios, y hay que tenerlos claros y hacer un diagnóstico para estudiar una solución factible”. Porque la hay, pero pasa por un cambio total de paradigma, algo que quizá sea más factible de lo que parece.

Un equipo que sufre a un jefe microgestor puede emplear con él la técnica del semáforo, por la cual los empleados envían señales a la persona al mando cuando rebasa el límite que entre todos han definido como admisible. Cuando el superior las recibe, identifica su comportamiento y trabaja por controlarlo. Otra estrategia fundamental pasa por definir el perfil del jefe y el de cada uno de los miembros del equipo, analizando sus características profesionales, personales y comunicativas. Una vez hecha la radiografía, el superior debe responder estas tres preguntas: qué estilo de liderazgo es el que emplea con cada empleado, cuál necesitaría cada uno de ellos y cuál es el modelo ideal que querría utilizar con ese profesional en concreto.

“A partir de ahí, puede que caiga en la cuenta de que a lo mejor está empleando un tipo de liderazgo que va muy acorde con la función de esa persona, pero que no es el que ese empleado, por su personalidad, necesita. Adoptando este cambio de paradigma, el jefe empieza a hablar no desde su estilo de comunicación, sino desde el del subordinado. Al final yo hablo para ti, y lo que quiero es que tú te enteres y comprendas el mensaje”. Y, aunque la estrategia pueda sonar a ciencia ficción, la experta avala con su experiencia el éxito de la implementación de este modelo en las empresas con las que trabaja. Por complicado que parezca, solo es necesario un requisito: querer hacerlo.