Cómo manejar a un equipo

Estas semanas el Gobierno de Colombia nos ha mostrado cómo no se manejan problemas y cómo no se lidera a un equipo. Algunos observadores consideran que lo urgente es plantear las reformas necesarias. Difiero. El problema central es de liderazgo, no de reformas. De quién y cómo, más que de qué hacer. Un equipo bien conformado mejora una estrategia mediocre. Pero un mal equipo destruye la mejor estrategia.

Más que señalar tristes y garr...

Estas semanas el Gobierno de Colombia nos ha mostrado cómo no se manejan problemas y cómo no se lidera a un equipo. Algunos observadores consideran que lo urgente es plantear las reformas necesarias. Difiero. El problema central es de liderazgo, no de reformas. De quién y cómo, más que de qué hacer. Un equipo bien conformado mejora una estrategia mediocre. Pero un mal equipo destruye la mejor estrategia.

Más que señalar tristes y garrafales fallas del liderazgo actual, a la vista de todos, enumero algunos elementos que considero clave para manejar un equipo y una organización compleja y obtener resultados excepcionales. Mi experiencia viene de la dirección de Ecopetrol, en una crisis grave. Son principios que aplican al equipo de Gobierno actual y a muchas otras circunstancias.

La responsabilidad del número uno (presidente o CEO) es saber qué mueve a una persona. Eso diferencia a las buenas de las malas organizaciones. Cada organización tiene un comportamiento molecular o atómico que la puede llevar (o no) a superar a sus pares y a resultados superlativos. Ese átomo, esa molécula, es la persona humana. Por eso, hay que trabajar siempre, consistente y continuamente en las personas. Una organización es siempre personas trabajando para dar resultados. Esas personas van a sentir diferentes niveles de tensión personal, profesional y familiar, pero, al tiempo, deben sentir y transmitir lo positivo que es hacer ese trabajo. Por eso la mística es un elemento esencial. La tensión y la mística son el ying-yang del comportamiento del grupo. De allí sale todo.

El equipo debe saber en cada momento lo que está en juego, que va desde la reputación personal hasta lo que se busca alcanzar como organización, e inclusive el efecto general sobre el país. Si saben que el líder lo siente así, lo empezarán a sentir igual. Por eso, no hay que escatimar oportunidad para repetir y repetir a todos los niveles. Nunca suponer que ya lo saben, y menos aún que ya lo creen.

La tríada talento, estrategia y disciplina sintetiza por qué, por ejemplo, el Liverpool es tal vez el mejor equipo de fútbol del mundo. Esa tríada sirve como lista de chequeo. ¿Atrajo al mejor talento? ¿Tiene la mejor estrategia? ¿Hay una severa disciplina?

En medio de crisis se pueden hacer cosas que son impensables en tiempos normales, lograr sacrificios insospechados. Las crisis sirven para romper la inercia, las reticencias y el desánimo. Las personas aguzan su intuición y están dispuestas a esfuerzos inmensos. Nadie se quiere quedar por fuera de una gran transformación. Pero necesitan creer que es posible. Cada persona, adentro y afuera, debe escuchar un mensaje consistente. Piénselo bien. Con base en él, cada persona tendrá claridad sobre qué se quiere hacer con la organización y con su área, y qué se espera de ella o de él.

El elemento central que hace que un grupo siga a un líder es su integridad. Si la integridad es su guía de acción, trate de: 1) ponerse pocas metas, y sólo aquellas que considere que puede lograr; 2) comuníquelas cuando esté bastante seguro de poderlas alcanzar; y 3) dedíquese al ciento por ciento a lograrlas. Eso es válido para cada persona. Por ellas serán medidos y estará en juego su reputación. Con esa cultura, lograrán resultados muy superiores a los que sueñan.

En el trabajo nos pagan por resolver problemas. Si no hubiera problemas para resolver, seríamos superfluos. Agradezca los problemas y enseñe eso al equipo. La única recompensa verdadera para una persona que resuelve problemas es que el tamaño y complejidad de éstos aumente con el tiempo. Esa y no otra es la constatación de que la vida profesional progresa dentro de la organización. Los ascensos o aumentos de sueldo muchas veces tardan; pero si cada vez le asignan problemas mayores, está en la ruta correcta.

Todos creamos problemas. Pero cada persona (incluido usted) debe resolver más problemas de los que crea. De lo contrario, eventualmente saldrá. Trate los problemas grandes como los pequeños, y los pequeños como grandes. Si se intimida frente a los grandes, se paralizará. Si no atiende de inmediato a los pequeños, crecerán. Si algo se debe hacer, déselo a alguien que esté ocupado. Una persona ocupada no le dedica a un tema más tiempo que el indispensable para resolverlo, sacarlo de su agenda y seguir adelante.

Administrar es, en esencia, un proceso de descubrimiento. La naturaleza del trabajo es descubrir la esencia de cada problema, la cual no es evidente a primera vista; luego, descubrir la verdadera solución, cosa que toma tiempo, concentración y esfuerzo. Haga que cada persona, en cada momento, se concentre sólo en el problema que tiene al frente. Si es así, su organización será una solucionadora de problemas, y no una creadora de éstos.

El desempeño de una organización está atado a la autogestión del empleado y de los grupos en que participa. De cómo aprende(n) de sus aciertos, y sobre todo de sus errores. Si cada persona y grupo tiene como deber hacer una positiva, interesante y continua introspección, los errores de hoy serán aciertos de mañana.

Evite que su organización aplique el Principio de Sebastián de Belalcázar: “Se obedece pero no se cumple.” El costo de que la gente asienta pero no colabore es muy alto. Dé a todos la ocasión para retar el plan. Pero si, a la Belalcázar, una vez decidido el curso de acción, alguien no trabaja para lograrlo, la organización desperdiciará recursos críticos, esperará resultados que no llegan y tardará en corregir errores. Cambie a los escépticos irremediables.

Transformar la ética de trabajo requiere gestión continua a lo largo de toda la pirámide de gobierno. No bastan los manuales. La gente exhibirá un efecto péndulo y tratará de regresar a su posición de confort. Todo orden se disipa con el tiempo, y eso crea oportunidades para la deshonestidad y la corrupción. El mal también tiene reglas, que hay que enfrentar continuamente. El líder es a la vez un predicador y un exorcista.

Ponga metas mundiales a su equipo. Como dijo Gabriel García Márquez: “Aspira a ser el mejor escritor del mundo y tal vez llegues a ser el mejor de la comarca”. Dicho lo cual, si el equipo cree que son “la última Coca-Cola del desierto”, hay un problema. La clave no son las ínfulas, sino la mística y la disciplina.

Desarrollar proyectos con consistencia de principio a fin, estructurar los números y ejecutarlos en tiempo, presupuesto y calidad no admite medias tintas y requiere del mejor talento. En el mundo hay muchos colombianos con trayectorias sobresalientes, tanto académicas como de práctica profesional. Atraerlos pone a disposición un conocimiento que la organización tardaría años en adquirir.

Nunca le entregue las fianzas y el presupuesto a la incompetencia, la complacencia o las prioridades equivocadas. Las compras y las ventas son actividades estratégicas, en las cuales se debe crear valor. No simplemente transacciones estandarizadas, que un tercero puede hacer. Siempre que se piense así, se destruye valor.

Implante una cultura de preguntar hasta por el último peso gastado e invertido. Eso crea un ambiente de reto mutuo, de hacer preguntas difíciles, con el rigor de llevar el análisis hacia atrás, y poderlas responder concienzuda y seriamente.

La cultura desayuna estrategia. La cultura debe promover que la gente cuente a sus jefes las buenas y las malas noticias. Las segundas más rápido que las primeras (aunque eso va en contra de la ley de la gravedad). Es crítico para conocer rápido los errores y corregirlos. Si un jefe no sabe escuchar malas noticias, no merece serlo.

En cambio, si sabe escuchar, conforma bien su equipo y crea la cultura correcta de trabajo, si pone claro los derroteros e impone disciplina para obtener los resultados, si mantiene la mística y sabe que su equipo está tensionadito bacano, el líder se puede enfocar en los problemas del futuro. Su equipo solucionará los del presente.

Señor Gustavo Petro, si su equipo produce más problemas que resultados, si están encerrados en silos, y los de vivienda, salud, carreteras y educación no hablan entre ellos y no coordinan con los militares para entrar y permanecer en El Plateado o El Catatumbo; si no atienden a sus prioridades y las de ellos son erráticas; si falta claridad sobre las tareas asignadas, y cuando las entienden falta disciplina; si duda del talento que atrajo, al punto que hoy debe cambiar a casi todo el equipo, el problema probablemente está en el líder, en usted. Esos problemas eran remediables desde un comienzo. Todas las crisis son crisis de liderazgo.