No es bueno para el negocio

En el año 1991, el Departamento de Trabajo de Estados Unidos creó la Glass Celling Commission, un proyecto iniciado con el objetivo de analizar y determinar de forma profunda cuáles eran las causas y las consecuencias de las obstrucciones profesionales a las mujeres en el ámbito político y empresarial. A su cierre, en 1996, una de las conclusiones más relevantes —y a su vez más iluminadoras— fue que el aprovechamiento incompleto y descompensado del capital humano de la nación no era bueno para el negocio. No era, en definitiva, bueno ni rentable para nadie.

Pero debemos remontarn...

En el año 1991, el Departamento de Trabajo de Estados Unidos creó la Glass Celling Commission, un proyecto iniciado con el objetivo de analizar y determinar de forma profunda cuáles eran las causas y las consecuencias de las obstrucciones profesionales a las mujeres en el ámbito político y empresarial. A su cierre, en 1996, una de las conclusiones más relevantes —y a su vez más iluminadoras— fue que el aprovechamiento incompleto y descompensado del capital humano de la nación no era bueno para el negocio. No era, en definitiva, bueno ni rentable para nadie.

Pero debemos remontarnos al año 1978 para la identificación y verbalización —que no origen— de este fenómeno social cuando la consultora laboral Marilyn Loden expuso en una mesa redonda que las mujeres no ascendían en el mundo laboral debido a una cultura que obstaculiza sus aspiraciones y crecimiento profesional. Y así es cómo queda definido el techo de cristal, una barrera invisible, muy complicada de sobrepasar, que dificulta que las mujeres, a pesar de tener la misma cualificación y méritos que sus compañeros, accedan a los altos puestos de poder de las organizaciones.

Fue en 1987 cuando Ann Morrison, Ellen Van Velsor y Randall P. White dieron en el clavo cuando definieron el techo de cristal en el estudio Breaking the glass celling: “Es una barrera tan sutil que se torna transparente, pero que resulta un fuerte impedimento para que las mujeres puedan moverse dentro de las jerarquías corporativas”.

Porque es justamente esa invisibilidad, al no existir leyes o dispositivos sociales establecidos y oficiales que impongan una limitación explícita en la carrera laboral a las mujeres, lo que la convierte en un hecho intangible y peligroso que solo se identifica a medio y/o a largo plazo o simplemente a través de las estadísticas. Y los números hablan, pero también exclaman porque, aunque las mujeres representan la mitad de la población mundial, su porcentaje de mando en cargos directivos sigue siendo, incluso en los denominados países desarrollados, desproporcionalmente bajo.

Y aunque los datos aún son poco honorables, lo cierto es que se atisba esperanza. Según el informe Women In Business 2022, elaborado por la consultora Grant Thornton, que analiza a empresas de 50 a 500 empleados, cotizadas y no cotizadas, la cifra de mujeres directivas en España se sitúa en el 36%, el porcentaje más alto de la historia. En 2022, el porcentaje de mujeres en el conjunto de consejos de administración de las empresas que forman parte del Ibex fue del 37,55%, siete puntos más que el año anterior. La proporción ha hecho un largo recorrido desde el 11,7% de 2012, pero, sin duda, continúa resultando aún insuficiente. La Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) había recomendado un 40% para el ejercicio.

Estos datos manifiestan de forma gráfica el techo de cristal que las mujeres experimentan en el ámbito laboral y profesional en nuestro país. Un lastre que lamentablemente arrastran hasta su jubilación, en la que las mujeres registran pensiones más bajas (la pensión media de una mujer es de 805 euros, frente a los 1.227 de los hombres). Este dato es el resultante simplemente de la equivalencia a la desigualdad que experimentan durante su vida laboral.

Son muchos los factores que provocan esta limitación velada de crecimiento. El rol superresponsable asignado a las mujeres con respecto al hogar y a la familia, la escasez de medidas eficientes para empleadores y empleadas para conciliar la vida profesional con la vida familiar y personal, además de la idea generalizada y aceptada de que los hombres se van a implicar más y a tener menos ausencias en empleo fomentando políticas empresariales de promoción muy poco objetivas. Debemos volver a los datos, a través de innumerables estudios, para evidenciar que la ausencia es similar en mujeres y hombres, aunque por causas distintas.

Al fenómeno “techo de cristal” lo acompañan de la mano las “escaleras rotas”, un concepto que se refiere a las interrupciones en las trayectorias de la vida laboral de las mujeres y que explica, en gran medida, la brecha salarial. Fundamentalmente, se refiere a las mujeres que están tratando de alcanzar un objetivo laboral que se llega a antojar prácticamente imposible cuando, después de ser madres, regresan a su vida profesional.

Ni al techo de cristal ni a las escaleras rotas les ayuda que la mayoría de las empresas estén dirigidas por hombres que terminan eligiendo a otros hombres persistiendo, consciente o inconscientemente, en la falsa idea de que las mujeres no tienen capacidad de liderazgo. Esta errónea cultura debe rehacerse desde la base, que no es otra, que la educación y ese es nuestro compromiso. Esta transformación es necesaria desde los cimientos, requiere de la implicación de otros agentes sociales, políticos y económicos y por supuesto, que las empresas se comprometan íntegramente con el valor individual de cada empleado.

Aludiendo de nuevo a la Glass Celling Commission y partiendo de la base de que el fin de cualquier organización y/o empresa es alcanzar el éxito en sus objetivos, la desproporción de sexos en el equipo humano nunca será bueno para el negocio.