Hoy me quedo en casa, mañana iré a la oficina. O no

Cuando David Gea vuelva de vacaciones, irá a la oficina unos días. Otros se quedará en casa. Dependerá de si tiene que llevar a sus dos hijos a clase esa semana o de las reuniones que como responsable de Experiencia de Cliente de ING quiera mantener con su equipo cara a cara. “No me planteo un plan inicial”, cuenta por teléfono el directivo, de 44 años, apurado por ultimar tareas previas al asueto. Está teletrabajando desde la habitación del hijo. El 1 de septiembre, los 1.400 empleados del banco en España ...

Cuando David Gea vuelva de vacaciones, irá a la oficina unos días. Otros se quedará en casa. Dependerá de si tiene que llevar a sus dos hijos a clase esa semana o de las reuniones que como responsable de Experiencia de Cliente de ING quiera mantener con su equipo cara a cara. “No me planteo un plan inicial”, cuenta por teléfono el directivo, de 44 años, apurado por ultimar tareas previas al asueto. Está teletrabajando desde la habitación del hijo. El 1 de septiembre, los 1.400 empleados del banco en España podrán trabajar en la sede del centro de Madrid o donde decidan y cuando decidan. La súbita migración a casa impuesta por el confinamiento, en el que todos se llevaron el portátil, un teléfono y un monitor, además de una silla ergonómica si querían —en ese momento el banco se estaba mudando de la localidad madrileña de Las Rozas a la capital y el antiguo mobiliario se puso a disposición de los trabajadores— ha acelerado un proceso que llevaban más de un año preparando, dice el director de recursos humanos, Isaac Vitini. “Los trabajadores lo demandaban, lo más valorado para ellos es la flexibilidad”. La compañía ya ofrecía la posibilidad de entrar y salir en horario variable.

Alrededor de 150 personas de todas las áreas, Gea entre ellos, habían probado tres fórmulas de teletrabajo. En el primer piloto, un día fijo de la semana, que no se podía cambiar, estaba fuera de la oficina. En el siguiente, el directivo trabajaba a distancia hasta dos días y decidía cuáles —”podían ser incluso dos mañanas y dos tardes”, puntualiza—. En el último, la libertad era total. “Este fue el mejor porque te da la mayor flexibilidad, cuando tienes un día obligado para ir a la oficina, muchas veces no te viene bien. Con dos días y organizándote tú, mejoraba, claro”. El rendimiento de todos durante el experimento, dice el director de recursos humanos, fue igual o mayor. Gea tuvo la sensación de ser más productivo, se ahorraba los 40 minutos de ir a la oficina y podía visitar más a su madre, que vive cerca de su casa, sacar tiempo para jugar al pádel o encargarse de los niños. Pero le costaba diferenciar entre el trabajo y lo personal.

Sus compañeros optaron también por el modelo más flexible: logró un 8,73 sobre 10 en satisfacción, aún más puntuación al valorar la conciliación (8,94) y un 10 en adaptación. Esta fórmula es la más alabada por los expertos. “El teletrabajo bien hecho es dar opciones al trabajador para que se organice como mejor le convenga”, dice Eva Rimbau, profesora de la UOC y especialista en teletrabajo. “No es decirle ‘tienes que estar siempre en casa’. Que haya una cierta interacción en persona es beneficioso. Hay gente que prefiere no ir a la empresa prácticamente para nada más que lo imprescindible, y hay a quien le va mejor ir a la oficina. Imponer que hay que teletrabajar dos días o tres o cuatro o tres semanas de cada mes no sería lo ideal. Lo ideal sería dar opciones”.

El directivo ha echado de menos a sus compañeros, metido en casa. “La paradoja es que estamos hiperconectados, pero a la vez hiperaislados”, asegura el psicólogo social Francisco Díaz Bretones, experto en teletrabajo. “Por eso, la solución no puede ser el teletrabajo total, cierta dosis de presencialidad es importante”.

El responsable de recursos humanos de ING calcula que los empleados pasarán el 40% del tiempo en casa, “pero el que no quiera teletrabajar nunca, tendrá la posibilidad de hacerlo”, dice. ¿Qué inconvenientes observaron en el experimento? Uno de ellos fue el aislamiento y la falta de contacto personal. Para ello funciona la organización en equipos de cinco a siete personas que acuerdan cuándo acuden a la oficina todos. ¿Algo más? “Había más reuniones y los horarios de trabajo se dilataban”. La solución: los encuentros virtuales ya no duran más de 45 minutos, tienen que tener un objetivo y se deben realizar entre las diez de la mañana y las cuatro de la tarde. Y luego está la regla de las siete-siete: no se puede llamar ni mandar correos antes de las siete de la mañana ni después de las siete de la tarde.

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