Diplomacia económica para un mundo convulso

Un tapete de fieltro verde. Unos dados que giran como monedas dentro de un cubilete. Alguien los lanza. Los jugadores concentran la mirada. ¿Qué combinación saldrá? Es igual que la nueva arquitectura política y económica en la que convivirán durante las próximas décadas las grandes empresas españolas: (casi) nada se puede dar por seguro. Deglobalización, fragmentación, autarquía. Los economistas buscan una etiqueta. Poco importa. El mundo se fractura. Y las cifras son engañosas. En el primer semestre del año, ...

Un tapete de fieltro verde. Unos dados que giran como monedas dentro de un cubilete. Alguien los lanza. Los jugadores concentran la mirada. ¿Qué combinación saldrá? Es igual que la nueva arquitectura política y económica en la que convivirán durante las próximas décadas las grandes empresas españolas: (casi) nada se puede dar por seguro. Deglobalización, fragmentación, autarquía. Los economistas buscan una etiqueta. Poco importa. El mundo se fractura. Y las cifras son engañosas. En el primer semestre del año, las exportaciones españolas de mercancías alcanzaron su máximo histórico. El Instituto de Comercio Exterior (ICEX) presentó una cifra: 199.951 millones de euros. Pero este organismo recoge sobre todo datos de pequeñas y medianas empresas.

Las compañías de gran tamaño han de elegir y tienen que acertar. El Banco Mundial —describe Carolina Villegas, profesora de Economía de Esade— propone dos escenarios opuestos posibles. En el primero, estaríamos en el máximo de la fragmentación geopolítica y se verían limitados algunos productos como los semiconductores. En el segundo, esa fragmentación aumentará y los países querrán crear “campeones nacionales” para evitar su dependencia del exterior. Uno de los dos futuros estará equivocado. ¿Cuál? Imaginen el minutero de un reloj parado entre dos horas, ahí estamos, aguardando, la respuesta en el tiempo. “El gran problema es la inseguridad jurídica. Buenas o malas, a las grandes empresas no les gusta que les cambien las reglas del juego a mitad del partido”, observa Álvaro Bañón, profesor en la Facultad de Económicas de la Universidad de Navarra. “Aunque son capaces de adaptarse a infinidad de espacios”. Porque la política rota en un planeta complejo. El alejamiento de países “no amigos” supondría un aumento en el coste de muchos bienes intermedios con consecuencias inesperadas. Un ejemplo. Los paneles solares chinos son más baratos que los europeos. Sin embargo, están gravados con fuertes aranceles. ¿Queremos enfrentar la emergencia climática entorpeciendo las tecnologías indispensables en la transición verde?

Vivimos —al igual que en la canción de Joaquín Sabina— en esas ambiguas horas de la mañana que mezclan al borracho y al madrugador. Europa, Estados Unidos, América Latina. Esta ha sido, por orden, la geometría de las exportaciones españolas. El Viejo Continente (63%) acapara la ruta. Pero es un mercado muy maduro, envejecido y con un crecimiento bajo. Trump, por su parte, endureció la entrada de firmas extranjeras y Biden no ha revertido la estrategia. Mientras, Latinoamérica sigue moviéndose a golpe de sustos (crisis en Argentina o el asesinato en Ecuador del candidato presidencial, Fernando Villavicencio) para su propio territorio y las filiales españolas allí instaladas. “Los cambios geopolíticos causados por el enfrentamiento entre China y Estados Unidos o la guerra en Ucrania provocan que la gestión de las grandes firmas españolas internacionalizadas sea más compleja y con mayor empleo dependiente de factores políticos”, analiza José García Montalvo, catedrático de Economía Aplicada en la Universidad Pompeu Fabra (UPF). El reflejo de la inquietud. El 74% de los directivos que han participado en el estudio La empresa española ante un nuevo escenario internacional, de KPMG, afirma que el “actual contexto mundial impacta negativamente en sus compañías”. El país, y sus cálculos, debe cambiar la aritmética de la presencia. Solo el 3% de las exportaciones llegan a las naciones emergentes y Asia. El centro económico del mundo se ha trasladado al sur del continente asiático, y España apenas tiene visibilidad en la región.

Historia de éxito

Nuevos paralelos y meridianos para un territorio que durante 2020 (últimos datos disponibles del Instituto Nacional de Estadística, INE) tenía 5.972 filiales en el exterior, un 15% menos que durante 2019, el primer año de la pandemia. En cualquier caso, es el origen de 187.963 millones de euros en ingresos y 714.652 puestos de trabajo. Nadie duda de la historia de éxito de la presencia española ahí fuera. Aunque llegan días ambiguos. “La empresa debe orientarse hacia modelos de negocio de tipo multinacional a través de operaciones descentralizadas y, a la vez, con aumento del control de los procedimientos y de la estrategia para integrar las unidades regionales”, narra Pedro Rodríguez Veiga, director ejecutivo de Negocio Internacional de Minsait (Indra). A la ecuación hay que sumarle las variables del talento local y una relación más que próxima con el cliente. Hasta aquí, el pensamiento de un gigante. La filial de tecnologías de la información tiene una plantilla de unas 45.000 personas que se extiende por América Latina, Italia, Portugal o Filipinas.

Cuando proliferan estos días confusos, las organizaciones tratan de averiguar más deprisa los retos, las preocupaciones de las compañías. El informe MESIAS. Desafíos de las empresas españolas en el exterior (ICEX y Club de Exportadores e Inversores) ha preguntado a 414 expertos en internacionalización. Sobresalen tres respuestas, tres empalizadas. Conocimiento de los mercados (12,26%), competitividad (9,59%) y la marca España (8,87%). La suma conduce al 30,71% de los factores.

Detrás del triángulo hay una figura que, como advertía Montalvo, nunca había poseído tanta importancia: la diplomacia. O la política. “Las delegaciones comerciales y las embajadas españolas en otros países tienen muy bien mapeadas las naciones donde están implantadas. Conocen las compañías. El problema es que faltan personal y recursos para descolgar el teléfono y decirle a una empresa en Zamora que existe otra en Argentina que podría encajar con su negocio”, reflexiona Raquel Jorge, investigadora del Real Instituto Elcano. Esto se ajusta al conocimiento del mercado. Sin embargo, “resulta necesaria más coordinación”, apostilla la experta. Las embajadas chinas poseen su propio mapeo, pero están exigiendo a los 27 países de la Unión Europea una lista que identifique los productos sensibles (tienen prohibido adquirirlos) de los que sí pueden comprar. Hasta ahora, cada nación, cada empresa, ha decidido casi por su cuenta.

Trabajo y enseñanza

La región está localizada, después han de cuadrar los números. Una estrategia siempre acertada es evitar los errores. “No podemos seguir compitiendo en salarios bajos, porque además se han contraído”, advierte Miguel Cardoso, economista jefe para España de BBVA Research. Y avanza: “Debemos tratar de mejorar el encaje entre fuentes de trabajo y enseñanza”. Más Formación Profesional, menos licenciados en temas sociales. El destino de la época. “Habrá oportunidades en la nueva clase media de China e India que demandará artículos de lujo, moda, tecnología, vino y productos de mayor valor añadido. Será más difícil que en Europa o en América Latina, pero tenemos que hacerlo”, apunta. Queda también pendiente la fusión de empresas familiares; o evitar que las compañías cuando llegan a seis millones de euros de facturación se detengan por “miedo” a entrar en la Unidad de Grandes Contribuyentes, y el posible escrutinio de Hacienda o las exigencias que genera un comité de empresa cuando se superan los 50 trabajadores.

Las grandes organizaciones requieren tamaño y ambición. Y algo que roza lo psicológico. “Esquivar el contagio de la incertidumbre”, recomienda Pablo Guijarro, economista de Analistas Financieros Internacionales (AFI). “Porque el gran desafío es que se ha enriquecido el panorama de riesgos y hace falta tener una visión a largo plazo”. Incluso saber gestionar el optimismo. “Existe una oportunidad en la mejor relocalización de los recursos de las grandes firmas”, subraya el experto. Pues, cuando el planeta tiene dos escenarios posibles, solo queda escoger uno. “Resulta problemático decidir si la estructura corriente (o la prevista de internacionalización) concuerda con los nuevos patrones de la cadena de suministro o si se deben acercar o diversificar las inversiones”, describe José García Montalvo. Y, desde luego, las nuevas exigencias de financiación y la subida de los tipos de interés condicionan la política de expansión internacional.

Tras la macroeconomía, el sector asegurador siempre ha tenido el reto de adecuarse a las regulaciones de los países donde opera. Cada uno suele tener las suyas propias. Las tensiones geopolíticas y la fragmentación traen inestabilidad. Esto conduce a la volatilidad de las divisas. ¿Consecuencias? Los precios de las ofertas de las compañías se encarecen. “Esa fragmentación puede suponer mayores trabas a la salida exterior, pero también aumenta el valor que la diversificación geográfica aporta a las compañías”, explica Yago Fernández-Figares, subdirector general de Negocio Internacional del Grupo Mutua Madrileña. La aseguradora gestiona en el campo internacional más de 1.300 millones de euros en primas. Sobre todo en Chile y Colombia. El país andino ingresó el año pasado unos 850 millones, con un resultado neto superior a los 60 millones de euros. Y las primas del territorio del Caribe sobrepasaron los 450 millones.

Una enseña en declive

El exterior para una gran empresa española es como el espacio, cada vez hace más frío. Cuestionados los expertos en el ensayo de KPMG sobre dónde está la Administración y que debería hacer para apoyar a largo plazo un tiempo cargado de nubes, la respuesta es un orvallo. Lluvia fina. El 82% pide apoyos fiscales y financieros a la exportación; firmar (55%) los llamados Acuerdos de Promoción y Protección Recíproca (APPRI); ayudas ante la disrupción geopolítica; respaldo frente a sanciones internacionales, colapsos de suministros o fenómenos climáticos adversos (49%), y la promoción comercial, ferias y misiones sectoriales (48%).

Ese informe que lleva el acertado nombre de MESIAS —el “salvador”, en tradición hebraica— admite el socavamiento de la marca España. “Tenemos un problema de imagen, marketing y enseña que viene de lejos”, subraya Mauro Guillén, profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Wharton (Pensilvania). “Va más allá de vender aceite a Italia para que luego lo envasen como propio. Esto ha mejorado con la aparición de Zara, Mango, Telefónica, Santander, BBVA, etcétera. Pero todavía no obtenemos el precio que alemanes, franceses o italianos logran por un artículo idéntico”, alerta. La marca se mueve por los mismos parámetros que la clasificación de riesgo. Hemos (pese a casos como el de Rubiales) mejorado. Inditex o Iberdrola son líderes de sus negocios en Estados Unidos, Australia, el Reino Unido. “El problema no radica tanto en la marca España como en la capacidad de cada compañía para desarrollar su enseña, diseño, tecnología e innovación pensando en continuar su expansión internacional”, valora el economista José Carlos Díez.

Repsol encaja en esa cartografía. Viaja en el tren hacia el mundo verde. No está sola en los vagones. Unas 24.000 personas, 79 nacionalidades y presencia en 29 países. Su pasar lista resulta similar a la de una embajada de un país de Occidente. Alemania, Francia, Italia, Noruega, Portugal, el Reino Unido, Libia, Chile, Colombia, Marruecos, Singapur e Indonesia, entre otros. Un mapamundi, una forma de avisar que todavía creen en una aldea de agua y tierra global. Donde habitan las ambiciones. “La internacionalización de la compañía pasa por la construcción de nuevos negocios internacionales”, revela un portavoz de la energética. El objetivo —destacan—es tener en marcha 20 GW de potencia instalada en todo el mundo durante 2030. Multiplicar por siete su tamaño en otros tantos años. Plácet que acredita una nueva arquitectura del planeta.