Stewart D. Friedman, el gurú del sentido común

ME GUSTA mi trabajo, pero… Así comienzan muchas de las conversaciones que Stewart D. Friedman, gurú de las escuelas de negocios, mantiene con la legión de alumnos y clientes a los que obnubila con su método para sintonizar vida y trabajo. El “pero” es la sensación de muchos empleados que, a medida que cumplen años, empiezan a plantearse que sacrificar tanto por el empleo igual es un error. Que sienten que la distancia entre su trabajo diario y lo que realmente quieren hacer en la vida no deja de crecer.

Friedman ofrece un puñado de buenas explicaciones. Sostiene que en pocos años el mun...

ME GUSTA mi trabajo, pero… Así comienzan muchas de las conversaciones que Stewart D. Friedman, gurú de las escuelas de negocios, mantiene con la legión de alumnos y clientes a los que obnubila con su método para sintonizar vida y trabajo. El “pero” es la sensación de muchos empleados que, a medida que cumplen años, empiezan a plantearse que sacrificar tanto por el empleo igual es un error. Que sienten que la distancia entre su trabajo diario y lo que realmente quieren hacer en la vida no deja de crecer.

Friedman ofrece un puñado de buenas explicaciones. Sostiene que en pocos años el mundo ha sufrido cambios de una profundidad brutal y que, sin embargo, muchos jefes funcionan hoy como hace 20 o 30 años. Como si no hubiera habido una revolución digital, como si la mujer no se hubiera incorporado en masa al trabajo o como si las prioridades y expectativas de los millennials se parecieran en algo a las de sus padres o sus abuelos.

Friedman vende una pócima filosófica para cambiar la forma de ejercer el liderazgo que a muchas empresas les resulta ganadora. Les explica que cuanto más cuides tu vida personal, más y mejor rendirás en el trabajo, y que invertir tiempo en tus hobbies y tu familia no significa necesariamente robarle tiempo a la oficina. Sus argumentos, hasta cierto punto lógicos, constituyen una rareza en ecosistemas empresariales que priman el presencialismo y el sacrificio frente al resultado. En los que parece que cuanto más se agobia y menos disfruta el trabajador, mejor ha de ser su labor.

El profesor Friedman tiene porte clásico y conversación amable. Desem­barcó hace unas semanas en España con su fórmula bajo el brazo. Es la misma metodología que aplicó por primera vez en Ford, logrando un ahorro para la empresa automovilística de decenas de miles de dólares, y que desde entonces ha propagado por las oficinas y aulas de medio mundo, incluyendo las Naciones Unidas y el Gobierno de Estados Unidos.

El centro físico de operaciones de Friedman son las aulas del Wharton Leadership Program de la Universidad de Pensilvania, que él mismo fundó. En ellas, según The New York Times, despierta “una adoración propia de las estrellas de rock” entre los alumnos. Les explica con pasión que ellos deben ser los jefes de sus propias vidas, algo que puede sonar a empalagoso manual de autoayuda, pero que, pensado dos veces, cobra sentido.

Friedman ofreció en Madrid ejemplos concretos sobre cómo aplicar su método poco antes de impartir una clase magistral en la Fundación Rafael del Pino. “Cuando los trabajadores se interesan más por su salud física y psíquica, por la gente que les rodea, y dedican menos atención al trabajo, se cuidan más y se vuelven más inteligentes. Parece una paradoja, pero cuando prestan más atención a otras facetas de su vida, los resultados en el trabajo son mejores. Aportan más energía y creatividad”.

Si es tan evidente, ¿por qué cuesta tanto romper la inercia y hacer las cosas de manera diferente? “Hay resistencias a probar cosas nuevas. Lo importante es centrarse en los resultados”. Con tasas de desempleo como la española, las teorías de Friedman corren el riesgo de sonar más a ensoñación que a estrategia empresarial efectiva. Pero el profesor lo niega. “Si eres un empresario inteligente, huyes de una relación antagónica y estresante con el empleado. Es una cuestión de productividad, especialmente importante en tiempos de crisis”.

Cuenta Friedman que él se cayó del caballo cuando nació su primer hijo. Aquel día, a las 5.30 y con un recién nacido envuelto en una manta entre los brazos, sintió que su carrera acababa de dar un vuelco y comprendió con nitidez que el trabajador es sobre todo un ser humano. “Intentamos que el individuo sepa mejor qué es lo que quiere y le importa. Cuáles son sus valores y qué tipo de vida desea vivir”. Casi nada.