La brecha salarial de género persiste a pesar de las cuotas

En los últimos años, España ha avanzado hacia la paridad de género en el lugar de trabajo. La llamada Ley de Paridad, en vigor desde agosto de 2024, obliga a que las mujeres constituyan al menos el 40% de los consejos de administración. En 2023, 20 compañías españolas figuraban en el Índice de Igualdad de Género de Bloomberg. Según Eurostat, las mujeres ocupaban ese año el 34,8% de ...

En los últimos años, España ha avanzado hacia la paridad de género en el lugar de trabajo. La llamada Ley de Paridad, en vigor desde agosto de 2024, obliga a que las mujeres constituyan al menos el 40% de los consejos de administración. En 2023, 20 compañías españolas figuraban en el Índice de Igualdad de Género de Bloomberg. Según Eurostat, las mujeres ocupaban ese año el 34,8% de los puestos directivos en la Unión Europea, y en España la proporción alcazaba el 35,7%.

Estos avances muestran que cada vez hay más conciencia de que, bien gestionada, la diversidad en los equipos mejora los resultados de las empresas. Ahora bien, la pregunta es: ¿tener más mujeres en puestos de responsabilidad significa acabar con las diferencias salariales? ¿O estamos aplaudiendo la diversidad en las fotos de grupo mientras, en las nóminas, las desigualdades siguen intactas?

En una investigación reciente que llevé a cabo junto con Claudia Holtschlag, Carlos Morales y Aline Masuda, comprobamos que tener un equipo equilibrado en género no garantiza que los sueldos se asignen de forma justa. Es cierto que suele haber avances para reducir la brecha, pero esos progresos se diluyen cuando el equipo ha alcanzado la paridad. En otras palabras: una vez cumplidos los objetivos visibles de diversidad, muchos directivos consideran que la tarea está “hecha” y, casi siempre de forma inadvertida, dejan de mirar qué más pueden hacer para construir un entorno realmente equitativo.

A esto lo llamamos la paradoja de la diversidad: cuando los esfuerzos bien intencionados muestran avances, pero al mismo tiempo frenan una verdadera equidad. En nuestro estudio tuvimos acceso privilegiado a los datos salariales y de incrementos de sueldo de una gran multinacional alemana, lo que nos permitió analizar con lupa las diferencias retributivas entre más de 4.000 empleados y 300 unidades de trabajo durante tres años. La empresa presumía de dedicar tiempo y recursos a promover la igualdad. Sin embargo, pese a ese empeño, la brecha salarial seguía ahí.

Nuestros hallazgos son especialmente pertinentes para España, donde la lucha contra la brecha salarial viene de lejos. La última regulación obliga a las empresas a publicar el sistema con el que establecen sueldos base y beneficios, bajo amenaza de multas de hasta 187.000 euros en caso de incumplimiento. La norma no entrará en vigor hasta el próximo verano, pero su objetivo es claro: forzar la transparencia para desenmascarar los sesgos salariales. La lógica es sencilla: si las compañías muestran lo que pagan a hombres y mujeres, la brecha debería reducirse, si no desaparecer.

En un estudio de 15 países publicado en Nature Human Behaviour, mi colega Marta Elvira concluía que las mujeres españolas cobran un 12% menos que los hombres por el mismo trabajo. Durante años se explicó esta diferencia por la falta de mujeres en los puestos de mayor responsabilidad y mejor pagados. Pero la explicación no es tan simple. Cada vez más mujeres ocupan cargos directivos, sobre todo en sectores como los servicios sociales y la sanidad, y aun así la equidad salarial no llega. Es más: en esos sectores, donde ellas son mayoría, la brecha se dispara hasta el 21%, según la Sociedad Española de Epidemiología.

La buena noticia es que no tiene por qué ser así. Cerrar la brecha depende en buena medida de las propias compañías. ¿Qué pueden hacer los directivos para que la igualdad avance de verdad en las nóminas?

Primero, no confundir paridad con equidad salarial. Las cuotas de género son un buen punto de partida, pero no la meta. Que el 40% de los asientos en un consejo de administración los ocupen mujeres es un avance indudable, pero debe ir acompañado de sistemas transparentes para comparar sueldos: desde la clasificación de puestos y las bandas salariales hasta los criterios de evaluación, los bonus o las promociones. Tener un equipo equilibrado en género no significa, ni mucho menos, que las mujeres de ese equipo estén cobrando lo mismo que sus compañeros hombres.

Segundo, conviene poner en marcha auditorías salariales de forma regular. Las desigualdades suelen esconderse en las subidas anuales, por eso hay que ir más allá de la nómina base —que muchas compañías ya vigilan— y analizar también por nivel, antigüedad, función y desempeño. Si aparecen diferencias, la empresa debe corregirlas y medir los avances en el tiempo. Para ello, es clave contar con un sistema que compare de manera sistemática a personas en puestos similares y garantice que las revisiones salariales reducen la brecha, en lugar de agrandarla.

Tercero, incorporar la equidad salarial en los objetivos de gestión de los mandos intermedios. En muchas compañías, los incrementos y promociones dependen de los jefes directos. Si la equidad salarial forma parte de sus objetivos de gestión, por ejemplo, garantizar que las promociones dentro de su equipo no generen nuevas diferencias salariales injustificadas, se evita que la responsabilidad quede diluida en “la empresa en general”. Así, la equidad se convierte en un criterio operativo y con indicadores verificables en la toma de decisiones de cada líder.

Nuestra investigación muestra hasta qué punto las decisiones de los mandos intermedios son determinantes: de ellos depende que los objetivos de equidad se consoliden o se queden en papel mojado. Para evitarlo, las empresas pueden promover revisiones salariales más justas y basadas en datos, recurriendo a indicadores como el ratio de comparación —que mide cuánto cobra un empleado en relación con sus homólogos dentro de la empresa o en el mercado—. La transparencia, de nuevo, es la mejor palanca para que los líderes actúen en consecuencia.

Lograr la paridad de género en las empresas es un paso imprescindible, pero no basta. España es un ejemplo: los avances legales conviven con brechas salariales enquistadas. La clave está en ir más allá de la foto y acompañar la representación con cambios estructurales en la retribución. Solo así pasaremos de victorias simbólicas a una transformación real, donde la fuerza laboral pueda experimentar justicia e inclusión, y las empresas puedan recoger los frutos de una mayor productividad.