Scherer (Airbus): “Más que un beneficio, del incidente de Boeing tenemos que extraer lecciones”

Tras toda una vida en Airbus, Christian Scherer (Duisburgo, Alemania, 61 años) es desde hace un par de semanas el consejero delegado de la división comercial del mayor fabricante aeronáutico del mundo. Aterriza en el cargo en un momento particularmente dulce: 2023 ha sido un ejercicio récord de pedidos y entregas, y el modelo bandera de su principal competidor para el corto y medio radio —el 737 MAX de Boeing— ...

Tras toda una vida en Airbus, Christian Scherer (Duisburgo, Alemania, 61 años) es desde hace un par de semanas el consejero delegado de la división comercial del mayor fabricante aeronáutico del mundo. Aterriza en el cargo en un momento particularmente dulce: 2023 ha sido un ejercicio récord de pedidos y entregas, y el modelo bandera de su principal competidor para el corto y medio radio —el 737 MAX de Boeing— atraviesa su enésima crisis. De visita en la fábrica de Airbus en Getafe (Madrid), él niega la mayor: “Me prohíbo hablar de ventajas derivadas de lo que está ocurriendo”.

Pregunta. El sector aéreo se ha recuperado de la pandemia mucho más rápido de lo esperado.

Respuesta. Sí, la recuperación ha sido más rápida de lo que nosotros mismos previmos. Hay un deseo humano de viajar: tan pronto se levantaron las restricciones, los viajes internacionales se reanudaron de nuevo.

P. Algo similar ocurrió tras la invasión rusa de Ucrania: los mercados castigaron severamente al sector, pero la recuperación ha sido igualmente rápida…

R. El conflicto en Ucrania ha tenido un impacto, pero el mundo se ha adaptado y el tráfico aéreo se ha recuperado.

P. Están recibiendo una avalancha de pedidos.

R. Estamos satisfechos, porque habla de la relevancia de nuestros productos. Es un fenómeno que tiene que ver con dos factores: la recuperación acelerada tras dos años de pandemia y el reemplazo de los aviones más antiguos por otros más eficientes, que consumen y emiten menos.

P. ¿Qué pesa más?

R. La recuperación [pospandemia], pero hay una conciencia creciente de las aerolíneas por la descarbonización y eso hace que estén acelerando en la renovación de sus flotas. Solo el 30% de los aviones comerciales que vuelan hoy son de última generación; el resto consume entre un 25% y un 30% más. Uno de nuestros éxitos recientes en comparación con Boeing es que nuestros aviones son más eficientes y, por tanto, más amigables con el medio ambiente.

P. El problema es que, como ustedes mismos reconocen, Airbus no está pudiendo producir y entregar tantos aviones como demanda hay.

R. Más que un problema, es una frustración. En marzo de 2020 tuvimos que reducir la producción prácticamente a la mitad. Fue traumático: se interrumpió el ciclo de inversión, y no es fácil apagar y encender todo de nuevo. Hay muchas inercias, y se han perdido algunas capacidades de nuestro ecosistema industrial.

P. ¿Cree que sobrerreaccionaron, reduciendo tanto su capacidad productiva?

R. No. Tuvimos un intenso debate interno y hay quien creía que había que reducirlo aún más, porque el parón [de demanda] fue enorme. Si hubiésemos producido más, habríamos tenido el riesgo de quedarnos con los aviones en nuestra hoja de balance.

P. Volviendo al hoy, la oportunidad que tienen por delante es enorme: el mercado atraviesa una fase de clara bonanza.

R. Nuestro principal trabajo ahora es gestionar esta curva ascendente [de demanda] justo hasta el límite de capacidad de la cadena de suministro. Nosotros no somos la parte débil de la cadena de producción: los puntos calientes están en la fabricación de motores y en el equipamiento de cabina, porque muchas aerolíneas no solo están comprando aviones nuevos, sino que también están mejorando su flota actual.

P. ¿Pueden incrementar aún más el ritmo de fabricación?

R. Hoy por hoy, no lo creo: si un solo proveedor falla, todo el sistema se viene abajo. Y nuestra cadena es muy larga y compleja.

P. Su principal competidor, Boeing, está débil.

R. Muchos observadores dicen: “Christian, estáis vendiendo como locos y aprovechando la situación para invadir los cielos y echar a Boeing a un lado”. No es así: gestionamos el negocio de una manera bastante más seria. El riesgo de tomar decisiones con esos parámetros sería demasiado alto.

P. 2024 ha empezado muy mal para ellos, con un nuevo problema grave en el 737 MAX. ¿Puede Airbus aprovechar esta situación en beneficio propio?

R. No en el sentido convencional. Lo que le ocurre a Boeing es un asunto de Boeing, pero también un recordatorio de que la seguridad es el pilar más importante para nosotros. Es algo innegociable. No creo que vayamos a sacar ventaja en el sentido de que vendamos más aviones, porque lo tenemos todo vendido. Más que obtener un beneficio por este incidente, tenemos que extraer lecciones.

P. Pero hay una cosa clara: para una aerolínea que se esté planteando comprar un B737 MAX, su alternativa más razonable es el A320. Y eso es bueno para ustedes.

R. No necesariamente. Cualquier duda sobre la integridad o la seguridad de los aviones no es positiva. Me prohíbo hablar de ventajas derivadas de lo que está ocurriendo.

P. ¿Perciben un mayor interés de las aerolíneas que hasta ahora han apostado por Boeing?

R. Saben que, a corto plazo, nosotros no podemos satisfacer la demanda. Incluso si un cliente de Boeing quisiera pasarse a Airbus, no podría hacerlo hasta 2030. Así que no somos sustitutos. En ese segmento [corto y medio radio] tenemos una cuota de mercado de dos tercios; es una posición muy, muy fuerte. Nadie tiene dudas de que el A320 es un muy buen producto.

P. Hace no tanto, las aerolíneas estadounidenses prácticamente solo compraban Boeing.

R. Es cierto que en los últimos años tanto nuestra presencia como nuestra cuota [de mercado] en EE UU ha crecido. Este negocio está guiado por decisiones comerciales y financieras: cada compañía opta por la alternativa más eficiente y efectiva. Es natural que la posición de fortaleza de Airbus en todo el mundo también se traslade al que es, probablemente, el mercado más competitivo del planeta.

P. Gran parte del futuro del sector aéreo, en cambio, pasa por China e India.

R. Hemos hecho un gran esfuerzo para posicionarnos en el mayor mercado en crecimiento, que es el indio. Estamos en una buena posición allí y también en China, donde hace 20 años teníamos una posición relativamente modesta y ahora estamos bastante presentes, incluida una línea de ensamblaje en Tianjin.

P. También son una fuente de competencia: China lleva años tratando de tener un gran fabricante nacional de aviones. Y parece haberlo encontrado en Comac.

R. Efectivamente, tenemos un nuevo competidor. Es legítimo que un país como China quiera aumentar su soberanía en un sector estratégico como el aéreo: la tarta está creciendo y es lógico que haya más actores que busquen su parte. Dicho esto, el tamaño del ecosistema en torno a Airbus o Boeing es tal que muchos países o empresas prefieren una parte pequeña de ese éxito antes que una fracción grande de un éxito menor. Es el caso de India, donde algunos quieren el glamur político de tener una línea de ensamblaje. Pero existe una opción más inteligente que asumir el riesgo de convertirse en competidor directo de Airbus o Boeing.

P. No teme, entonces, la nueva competencia.

R. No. Es positiva, porque nos obliga a mantener un nivel alto de excelencia y de avance tecnológico. Comac, por ejemplo, no ha puesto nada nuevo encima de la mesa: mismos motores, misma aviónica, misma arquitectura básica…

P. Pero a un precio más bajo.

R. La pregunta es si el mundo va a querer comprar un avión más barato del ayer cuando un Airbus viene con tecnología nueva y permite una reducción de consumo cercana al 25%.

P. El sector aéreo es uno de los más difíciles de descarbonizar. ¿Cómo hacerlo?

R. Como decía, el 70% de la flota mundial sigue siendo de anteriores generaciones. Equiparse con lo mejor disponible es lo que están haciendo las aerolíneas.

P. Pero con eso no será suficiente.

R. No, no lo será. Hoy, a diferencia de hace tres años, creo que una parte importante [de la descarbonización] se hará con los combustibles de aviación sostenibles [los llamados SAF, por sus siglas en inglés].

P. ¿Lo concibe como un puente hacia el hidrógeno?

R. Sí, como un gran puente. Va a ser más de la mitad de la solución a medio plazo, porque un avión es una inversión de 25 años y tardaremos más de dos décadas en reemplazar los que están volando hoy, que ya pueden operar con SAF. Y hay algo más que podemos mejorar: vivimos en un mundo digital, pero la gestión del tráfico aéreo sigue arrastrando muchas ineficiencias: aún se vuela en zigzag, subiendo y bajando constantemente… Igual que hace 70 años. Mejorar eso reduciría el consumo de combustible en un 10%.

P. Hace tres años Airbus anunció que el primer avión comercial propulsado por hidrógeno estaría volando en 2035. ¿Lo mantiene?

R. Sí, absolutamente.

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