Y Abengoa ya no pudo reinventarse más

Quienes conocen de cerca la trayectoria de Abengoa coinciden en que, más allá de su apuesta por las energías renovables, su especialidad es reinventarse. Desde su fundación, en 1941, para fabricar contadores monofásicos de cinco amperios, que jamás llegaron al mercado en una España hundida en la posguerra hasta construir la mayor central solar del mundo en EE UU y ser alabada por Barack Obama, la empresa sevillana ha ido adaptándose.

Primero en la cima del poder, cuando llegó a cotizar en el Nasdaq en 2013 y, en los último...

Quienes conocen de cerca la trayectoria de Abengoa coinciden en que, más allá de su apuesta por las energías renovables, su especialidad es reinventarse. Desde su fundación, en 1941, para fabricar contadores monofásicos de cinco amperios, que jamás llegaron al mercado en una España hundida en la posguerra hasta construir la mayor central solar del mundo en EE UU y ser alabada por Barack Obama, la empresa sevillana ha ido adaptándose.

Primero en la cima del poder, cuando llegó a cotizar en el Nasdaq en 2013 y, en los últimos seis años, en los vaivenes del abismo al que cayó engullida por una deuda que alcanzó los 26.000 millones de euros. Pero después de tres planes de rescate, la capacidad contorsionista de la entidad parece haberse agotado y ha sucumbido a la negativa de una nueva prórroga de su plan de reestructuración, abocándola a un concurso de acreedores anunciado por su consejo en la noche del lunes. El halo de sus imponentes torres solares de Sanlúcar La Mayor (Sevilla) brilla ahora desnortado.

Javier Benjumea Puigcerver y José Manuel Abaurre Pasalagua fundaron junto a otros miembros de la burguesía industrial sevillana Abengoa (el acrónimo de los apellidos de las familias promotoras: Abaurre, Benjumea, Gallego y Ortueta) con un capital social de 180.000 euros. Aunque su intención era construir contadores eléctricos monofásicos de cinco amperios, no consiguieron las materias primas para producirlos a gran escala y tuvieron que reorientar la empresa hacia la reparación y mantenimiento de maquinaria y motores para compañías como Hispano Aviación o Cruzcampo. Tras esa primera reinvención, llegó la segunda: enfocarse al diseño de montajes eléctricos, como líneas de alta tensión o la señalización y las catenarias de Renfe.

En sus primeros 30 años de vida y bajo el auspicio del franquismo —el tío de Benjumea, Joaquín, fue ministro de Hacienda― Abengoa creció de manera exponencial, pasando de una facturación de 45 millones de pesetas (unos 270.000 euros al cambio oficial) en 1950 a 4.880 millones de pesetas en 1970. En este periodo la empresa consumó su expansión internacional con proyectos en Colombia, Venezuela, Guatemala y Argentina, de la mano de clientes como Telefónica.

Entre los años setenta y noventa, el grupo vuelve a reinventarse adentrándose en las energías renovables. Cuando Benjumea cede su testigo a sus dos únicos hijos varones (de 13 hermanos), Felipe y Javier, el grupo ya era un referente internacional en ingeniería energética, con más de 100 filiales y 7.000 empleados.

Felipe, de carácter austero y un obseso del trabajo, fue tomando las riendas de Abengoa. Su control de la empresa era tan férreo que no había una sola decisión que no contara con su aprobación. “Todo pasaba por la misma persona, era incapaz de delegar”, recuerda un antiguo empleado que prefiere mantener el anonimato. “Esa organización piramidal del entramado de empresas es una de las razones que explican que la empresa encallara”, según un exdirectivo que también pide no dar su nombre. “Se creció muy deprisa en poco tiempo y sin una gestión acorde”, abunda.

La apuesta por la bioenergía y el negocio del bioetanol que la dirección se empeñó en financiar solo a expensas de Abengoa, o la apuesta por determinados proyectos en Chile y Brasil —donde invirtió el 33% de su capital coincidiendo con la crisis económica del país— también empezaron a horadar las cuentas del grupo. “Se invirtió de manera excesiva por ciertas materias volátiles como los biocombustibles que incrementaron el endeudamiento de una manera enorme”, indica Francisco Ferraro, presidente del Observatorio Económico de Andalucía.

La compañía no paraba de crecer, llegando a tener 653 sociedades en 80 países. Se endeudaba para costear su fuerte crecimiento en renovables en EE UU, China o India. “Se empezó a olvidar cuál era el origen de la empresa, la ingeniería, para hacer ingeniería financiera”, explica el antiguo empleado. De hecho, a Felipe Benjumea le gustaba repetir en las reuniones que la suya era una “compañía financiera que usa la ingeniería como negocio cotidiano”, recuerda el exdirectivo.

Los cambios regulatorios en materia de renovables iniciados por el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero y consolidados por el de Mariano Rajoy, unidos al empecinamiento de Benjumea por no ampliar capital, como le recomendaban algunos de los miembros independientes del consejo de administración, impidieron a las frágiles costuras financieras de la compañía aguantar el desborde su pesado saco de deuda.

Entrada en el abismo

El 24 de noviembre de 2014 la acción se desplomó de casi el 50% en dos días por las dudas de los inversores sobre su nivel de endeudamiento. Abengoa reconoció una deuda de 9.022 millones de euros y reformuló su pasivo, reduciendo su participación en la filial Abengoa Yield, que había cotizado en el Nasdaq un año antes. Pero este fue el inicio del particular calvario del grupo que en 2015 inició su primer intento de salvación. El consejero delegado de la empresa y mano derecha de Benjumea, Manuel Sánchez Ortega, dimitió a mediados de ese año. Posteriormente, el Banco de Santander forzó la dimisión de Benjumea, después de una ampliación de capital fallida.

“Abengoa era un ejemplo para todos, no solo por la dimensión de la empresa. El consejero delegado [Sánchez Ortega] comenzó como becario, esto en Sevilla significaba que podían tener una proyección profesional”, explica el antiguo empleado. Desde el primer plan de reestructuración “la mayor reestructuración industrial de España”, llegó a decir Gonzalo Urquijo, el penúltimo presidente de la firma, este ingeniero ya vio que lo que quedaba por delante era la crónica de una muerte anunciada. “No había posibilidad de encontrar avales para los proyectos”, cuenta.

Desde entonces, Abengoa ha tratado de resurgir, fiel a su historia de reinvenciones. En los últimos seis años han pasado cuatro presidentes: José Domínguez Abascal, Antonio Fornielles, Gonzalo Urquijo y el actual, Juan López-Bravo; se han presentado tres planes de rescate y su plantilla no solo se ha visto mermada -de 26.000 trabajadores a 14.000 (2.700 en España)-, sino que ha tenido congelaciones y retrasos en el abono de las nóminas. Los acuerdos de reestructuración se han visto torpedeados, además, por una guerra entre la dirección y los accionistas minoritarios, que en la asamblea del 17 de noviembre derrocaron a como presidente Urquijo, que ha minado la confianza de los prestamistas.

“En todo este último proceso ha habido mucha opacidad. La guerra de accionistas responde más a una crónica de sucesos”, se queja Ferraro. “No se ha hablado de lo sustantivo, de cuáles son realmente los proyectos en los que está trabajando Abengoa, dónde los está ejecutando, cuántos trabajadores tiene en realidad, cuál es su deuda...”, reclama.

En este tiempo y a través de la nueva sociedad Abenewco1, la dirección de Abengoa quiso creer que la empresa podía renacer como un Ave Fénix. Felipe Benjumea era “el dios” de la empresa. “Actuaba como tal y se le respetaba como tal”, reconoce el directivo. Su megalomanía y su ambición lo indujo a querer tocar el sol, pero Abengoa ha resultado ser más un Ícaro con las alas de cera que no ha podido contener los efectos de la desinversión y de una deuda desorbitada.