Los consejos en la era covid: una doble mirada

A nadie sorprenderá si una vez más reafirmo la excepcionalidad del momento que atravesamos. La incertidumbre a la que nos ha enfrentado la crisis desatada por la covid-19, la necesaria reconfiguración del orden empresarial y regulatorio en numerosos ámbitos, y los desafíos que día a día se presentan se unen a importantes oportunidades que han de ser ex...

A nadie sorprenderá si una vez más reafirmo la excepcionalidad del momento que atravesamos. La incertidumbre a la que nos ha enfrentado la crisis desatada por la covid-19, la necesaria reconfiguración del orden empresarial y regulatorio en numerosos ámbitos, y los desafíos que día a día se presentan se unen a importantes oportunidades que han de ser exploradas desde la responsabilidad y la coherencia, una labor en la cual el rol de los consejos de administración debe ser determinante.

En efecto, la labor de los consejos de administración en una situación excepcional como la que estamos viviendo es crucial, especialmente con una doble mirada: por un lado, supervisando la actividad de los gestores y el impacto de sus decisiones más urgentes encaminadas a afrontar el impacto de la pandemia en el corto plazo y, en segundo, para mantener enfocada la estrategia en la recuperación y el crecimiento a largo plazo. No cabe duda de que estamos afrontando una coyuntura nueva para todos, también para los consejeros, y precisamente por ello el nivel de exigencia sigue siendo máximo. Si en los últimos años habíamos observado cómo la demanda de calidad y transparencia en el gobierno corporativo ha ido cobrando intensidad, ahora se está poniendo a prueba que todo aquello ha construido estructuras sólidas, y dado forma a una nueva agenda.

Temas como el impacto medioambiental, la sostenibilidad, la diversidad, la responsabilidad social han ido escalando posiciones en esta agenda que ahora también necesita encajar asuntos vitales e inmediatos para el negocio en el periodo de transición en el que nos adentramos.

Por ello, en este momento, la labor de supervisión de los consejos no puede perder de vista aspectos esenciales a corto y medio plazo. Los planes de contingencia y la modelización de posibles escenarios, el análisis del riesgo para las operaciones y la cadena de suministro, la situación financiera y la resiliencia del negocio, o la necesidad de avanzar en la transformación digital que ayudará a las empresas a aprovechar al máximo las posibilidades de la tecnología para mantener o reorientar su actividad son solo unos ejemplos. Tampoco puede descuidar el foco en la generación de una estrategia de creación de valor de manera ética, innovadora y sostenible a largo plazo.

Al fin y al cabo, la disrupción que ha generado la covid-19 es de tal magnitud que está testando todas las facetas de la empresa. En esta crisis inesperada y global tenemos que contar con la incertidumbre como un factor más en todas las ecuaciones. Por esta razón, la capacidad de interpretar rápidamente la información y recalibrar respuestas conforme cambian las condiciones es también esencial. Aunque es muy pronto para hablar de conclusiones o aprendizajes, podemos estar ya orgullosos de la manera en que las empresas españolas están reaccionando ante el impacto de la pandemia. En estos meses, ha sido reconfortante ver cómo la amplia mayoría de las compañías han tomado decisiones responsables. Han antepuesto la salud y la seguridad de sus empleados y clientes y han sabido afrontar la realidad. Y esto ha sido posible gracias a unos estándares éticos y de gobierno corporativo que no han dejado de elevarse en los últimos años.

No obstante, para muchas de ellas, este esfuerzo no ha sido inocuo. Por delante queda una compleja labor de gestión, ajuste y reconstrucción en la que los consejos tienen que ser una piedra angular. Es en situaciones de crisis cuando un consejo tiene la oportunidad de marcar la diferencia y, sin duda, los mejor configurados y más diversos están aprovechando esas capacidades múltiples como ventaja competitiva para la salida de la crisis.

El objetivo es compartido por todos: ayudar a las empresas a que encuentren la manera de seguir generando empleo y riqueza cuanto antes, adaptando la agenda pero manteniendo el foco en lo esencial: las personas y un modelo de negocio resiliente, sostenible y competitivo a largo plazo. Un modelo de negocio que no olvide el compromiso social. Los inversores, los trabajadores y el resto de los grupos de interés están muy alerta para que las compañías no se desvíen de su propósito y sus principios. Este momento pasará pero las decisiones que tomemos ahora permanecerán en nuestra historia y determinarán nuestra reputación en el futuro.

Hilario Albarracín es presidente de KPMG.

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