Rebeca Minguela: “Hablamos de cuarta revolución industrial cuando algunos no han salido de la primera”

A Rebeca Minguela le sobran iPhones en el mercado. "Vamos por el 8, creo. Yo alucino. Con la cámara del tercero estaríamos todos muy felices". Y le faltan revoluciones industriales: "Si en vez de invertir dinero en eso lo invertimos en que tengan agua corriente en Bangladesh, poco a poco, iremos llevando la primera revolución industrial a otros países".

Este razonamiento ha tenido al menos dos consecuencias directas en la vida de la que fuera directora de Blink. El huevo es Clarity, ...

A Rebeca Minguela le sobran iPhones en el mercado. "Vamos por el 8, creo. Yo alucino. Con la cámara del tercero estaríamos todos muy felices". Y le faltan revoluciones industriales: "Si en vez de invertir dinero en eso lo invertimos en que tengan agua corriente en Bangladesh, poco a poco, iremos llevando la primera revolución industrial a otros países".

Este razonamiento ha tenido al menos dos consecuencias directas en la vida de la que fuera directora de Blink. El huevo es Clarity, la startup con que pretende optimizar el impacto social de las carteras de inversión a través de una metodología que valore a empresas, proyectos e incluso gobiernos en función de su eficiencia en este sentido; la gallina fue su inclusión en la lista de los 100 líderes jóvenes del Foro Económico Mundial. "Ha habido una repercusión mediática mayor de lo que esperaba. No me gusta tanto que me conozcan a mí, pero siempre es bueno que conozcan mi proyecto. Además, el foro tiene una red y hace eventos que te permiten tener acceso a mucha gente. Es un círculo virtuoso", razona en un descanso entre reuniones durante su visita al South Summit.

P. En alguna ocasión has destacado las ventajas y desventajas de la naturaleza social de los trabajadores -menos productivos, pero mejores para trabajar en equipo-. ¿Nos ayuda a construir relaciones en eventos como este?

R. Puede ser. Aunque es otra forma de conexiones. En España quizás somos un poco más de profundizar en las relaciones que de ampliar la red. Yo personalmente tengo que esforzarme porque no me sale naturalmente. No es mi estilo ir a decir "hola, qué tal, qué haces, toma mi tarjeta, me voy". Me parece artificial, pero es necesario. Y creo que en España empezamos a entender cada vez más la importancia de estas conversaciones -aunque ya llevamos años, no sólo está el South Summit-. Pero deberíamos aprovechar un poco mejor estos eventos.

P. Desarrollada la idea, hechos los contactos, ¿es mejor que un proyecto nazca en España o que se vaya fuera?

R. Yo monté Blink en España. Aunque nació igual que Clarity: incorporada en Estados Unidos y con una subsidiaria aquí. Creo mucho en el talento español y pienso que tenemos que aprovechar esto e invertir. Además, poner las cosas en marcha desde España es una buena idea porque te permite hacerlo a un coste más bajo. Pero puede ser un problema si no montas la estructura legal de un modo que te permita después escalar o salir fuera. A mí me pasó en Blink y me dio problemas. Y sé de otros emprendedores a quienes les ha pasado lo mismo.

P. En el ecosistema emprendedor hay una crítica constante: muchas trabas.

R. Crecer en España es muy difícil. Aunque las cosas han cambiado. Yo empecé con Blink en 2012 y en estos cinco años he visto una mejora considerable. Hay más financiación, se ha flexibilizado el tema de las contrataciones... Y otra cosa importantísima: la gente está más dispuesta a trabajar en una startup. Antes era muy difícil contratar porque preferían trabajar en Telefónica, Santander... Empresas grandes, establecidas y con menor riesgo. Esa percepción ha cambiado, ahora hasta está de moda venirse a una startup.

P. ¿Llegamos tarde a este cambio de chip?

R. Es cierto que otros países de Europa, como Alemania o Reino Unido, empezaron un poco antes. Pero en Estados Unidos irte a trabajar a una empresa nueva o cambiar de empleo cada dos años se percibe como algo muy positivo. Aquí todavía me pasa que intento contratar a gente y me dicen: "Uy, si sale mal esto dentro de un año, cómo se va a ver en mi curriculum...". La realidad es que cada vez se ve mejor.

Hay gente que se está lanzando a emprender porque está de moda y me da un poco de miedo que se esté idealizando ese mundo: es muy duro

P. ¿Volverías a trabajar en una gran empresa?

R. Ahora no. Me encantó, por ejemplo, trabajar en Santander. Había gente muy buena. Pero no es el entorno en el que quiero estar ahora. Es un poco cuestión de personalidad. De hecho, estoy viendo que hay gente que se está lanzando a emprender porque está de moda. Y me da un poco de miedo que se esté idealizando este mundo. Es muy duro, es complicado, hay muchos riesgos, muchas cosas que gestionar, no es glamuroso... Tiene cosas muy negativas, pero va en la personalidad de cada uno y en el momento de su vida en que se encuentra.

P. ¿Qué tiene Clarity que no tenga Santander?

R. En mi caso concreto, lo que prefiero de la startup con respecto a una empresa grande es la posibilidad de sentir que tengo un impacto directo con mi trabajo. La capacidad de decidir sin muchos niveles y la rapidez.

P. ¿Cuáles son los fallos más frecuentes de las startups españolas que intentan saltar al mercado internacional?

R. Hay dos temas. El primero puede parecer algo muy tonto, pero no lo es: se trata del nivel de inglés. Cuando quieres vender algo internacionalmente y no somos los mejores en hablar otros idiomas -no lo digo yo, lo dice el informe PISA-, es complicado. El otro problema es cultural. No tenemos una cultura de venta como la estadounidense. Allí todo es una venta.

P. ¿Qué hacen allí que no hagamos aquí?

R. Cuando yo llegué, fui a un partido de fútbol. No es que yo sepa mucho... Pero eran horribles: aquello no se podría ver ni en tercera. Y sin embargo, había un show tremendo. La gente estaba como loca. Pantallas, música, merchandising... Saben hacer muy bien la industria de venta y entretenimiento. Y lo hacen con todo. Si quieren, te venden arena en el desierto. Ahí tenemos mucho que aprender.

P. ¿Qué aprendiste de tu experiencia con Blink?

R. Por ejemplo, cuando se trata de contratar, a valorar casi más la confianza en las personas que dejarme cegar por alguien que en un momento me parece súper brillante y el más listo de su clase. Además, esto fue en 2012, vendimos en 2013 y no nos ayudó estar en España. Eso es un hecho: si hubiéramos estado basados en otro sitio, habría sido más sencillo y la valoración habría sido más alta, aunque estuvo muy bien. Ahora sé que necesitas tener una presencia muy clara en Estados Unidos, con gente y con equipo.

Tienes que creer en lo que estás haciendo, pero sobre todo en ti. Y si el proyecto no funciona, pues a otra cosa.

P. Sólo en el South Summit hay 100 startups, 100 ideas distintas, 100 proyectos que podrían fracasar. ¿Estamos en unos juegos del hambre?

R. Creo que va a seguir pasando lo que hasta ahora: por desgracia, muchas de las ideas que vemos hoy van a fallar. Y una puede ser la mía. Cuento con eso y con eso juego. Pero creo que sí es verdad que ahora lo tenemos un poquito más fácil y que hay mucho por hacer.

P. ¿Cuál es el reto de Clarity?

R. El más global que veo es combatir la desigualdad. Hablamos de la cuarta revolución industrial cuando hay algunos que no han salido ni de la primera. Suena muy tópico pero es así: estamos hablando de una revolución que llega a muy poca gente. Y que incluso a veces alcanza a sólo a los pocos cientos de miles que están en Silicon Valley. Si nos damos cuenta de que tenemos que resolver esta desigualdad y que la tecnología tiene que llegar a todos por igual, nuestra herramienta tendrá éxito.

P. ¿Y el de un emprendedor que está dando los primeros pasos con un nuevo proyecto?

R. No desesperar. Hay un factor suerte muy grande: no todos los que creemos que hoy han llegado van a seguir ahí dentro de cinco años. El reto es no decir "soy un fracasado". Tienes que creer en lo que estás haciendo, pero sobre todo en ti. Y si el proyecto no funciona, pues a otra cosa.