El debate | ¿La globalización del fútbol pervierte la identidad de los equipos?

La adquisición del 57% del accionariado del Atlético de Madrid por la firma estadounidense Apollo —uno de los mayores fondos de inversión del mundo— plantea la cuestión de hasta qué punto la globalización económica del fútbol afecta a la identidad de los equipos.

Para Marian Otamendi, consejera delegada de World Football Summit, lo que puede amenazar a un equipo no es la propiedad, sino la mala gestión, y eso no depende del origen o del tamaño del propietario. Por su parte Galder Reguera, escritor y director de estrategia de la Fundación Athletic Club, sostiene que la viej...

La adquisición del 57% del accionariado del Atlético de Madrid por la firma estadounidense Apollo —uno de los mayores fondos de inversión del mundo— plantea la cuestión de hasta qué punto la globalización económica del fútbol afecta a la identidad de los equipos.

Para Marian Otamendi, consejera delegada de World Football Summit, lo que puede amenazar a un equipo no es la propiedad, sino la mala gestión, y eso no depende del origen o del tamaño del propietario. Por su parte Galder Reguera, escritor y director de estrategia de la Fundación Athletic Club, sostiene que la vieja identidad de los clubes, anclada a un territorio concreto y a una manera de ver el mundo, no es una desventaja para acceder al mercado mundial sino su verdadero capital.

Un buen inversor es un gran fichaje

Fue anunciarse la compra del 57% del Atlético de Madrid por el fondo de capital privado Apollo Sports Capital, y la red social X ya ardía. Para los muchos aficionados que abrazan el “odio eterno al fútbol moderno”, el capital y la pasión son vistos como incompatibles, y la entrada de inversión extranjera, sinónimo de desastre. Algunos de esos ejemplos, como el Valencia CF, Málaga CF, Deportivo Alavés, Racing de Santander, les dan la razón: gestiones erráticas, deudas acumuladas, resultados deportivos decepcionantes, desafección con la afición, y pérdida de identidad. Pero esta narrativa, aunque comprensible tras años de experiencias negativas, es incompleta. La realidad global del fútbol moderno cuenta una historia muy diferente.

En 2010, el Liverpool estaba al borde de la quiebra. Fenway Sports Group invirtió 300 millones de libras y quince años después, es un caso de éxito: Champions League (2019), dos Premier Leagues (2020 y 2025) y valoración de 4.190 millones de libras. El Arsenal sufrió años sin Champions League hasta que Stan Kroenke intensificó su inversión: resultado, tres subcampeonatos consecutivos de Premier League y vuelta a la élite. En Italia, Atalanta pasó de modesto club de provincias a semifinalista de Champions bajo el estadounidense Stephen Pagliuca. AS Roma de Dan Friedkin compite regularmente en Europa. El AC Milan de RedBird Capital ganó el Scudetto en 2022.

Lo notable de estos casos es que ninguno perdió su identidad. Liverpool sigue llenando Anfield y cantando You’ll Never Walk Alone, el Arsenal mantiene su academia de Hale End formando talento local, el Atalanta sigue apostando por su cantera y su estilo de juego reconocible. El fútbol ya es global —en audiencias, en mercados, en talento— y el capital también lo es. La cuestión no es resistirse a esa realidad, sino gestionarla de forma que los clubes mantengan su vínculo con su comunidad, mientras compiten al más alto nivel internacional.

La diferencia entre el éxito y el fracaso la explicó de forma soberbia Ferran Soriano, CEO del Manchester City y exvicepresidente del FC Barcelona en su libro La pelota no entra por azar. Según Soriano, la diferencia entre el éxito y el fracaso radica en gestionar un club de fútbol como una empresa moderna, combinando estrategia, liderazgo, datos y cultura organizacional, pero sin olvidar que el fútbol es un negocio emocional.

El Valencia CF bajo Peter Lim ilustra esos riesgos. Lim compró el club en 2014 con experiencia empresarial sólida —fue uno de los brokers más exitosos de Singapur— pero sin estructura institucional para gestión deportiva. Su relación con el agente Jorge Mendes generó controversia, los cambios constantes de entrenadores y directores deportivos crearon inestabilidad, y los resultados deportivos decepcionaron a una afición acostumbrada a competir en Europa.

El Málaga CF colapsó cuando su propietario retiró la financiación tras problemas legales. El Deportivo Alavés sufrió con inversores sin recursos suficientes. El Racing de Santander casi desapareció con un grupo que nunca materializó su compromiso financiero.

El patrón de estos fracasos: inversores individuales sin estructura profesional, fondos sin recursos, o capitales que desaparecen ante dificultades. Lo opuesto a una buena gestión. Y, a la vista de su trayectoria, lo opuesto también a lo que representa Apollo Global Management, que ha invertido más de 17.000 millones en operaciones deportivas. Su cofundador, Josh Harris, posee los Philadelphia 76ers (NBA), New Jersey Devils (NHL) y Washington Commanders (NFL), que jugaron recientemente en el estadio Santiago Bernabéu, en el mediático partido de la NFL, además de participación en el Crystal Palace FC de la Premier League.

El Atlético será la inversión principal de este fondo —el 25% de su patrimonio— declarada como objetivo a largo plazo, no la típica operación de cinco años. Con el fin de dar estabilidad al club, Miguel Ángel Gil y Enrique Cerezo permanecen al frente. No llega un nuevo propietario a cambiarlo todo, sino un socio capitalista que aporta recursos para completar la Ciudad del Deporte, aumentar ingresos y competir al máximo nivel europeo. El reto de Apollo es mantener la identidad e idiosincrasia colchonera, la función social del club, y a sus aficionados contentos.

Los numerosos casos de éxito mencionados indican que, con el socio adecuado, un club puede dar el salto definitivo. El capital extranjero no es el enemigo. La mala gestión, sí.

El valor (también de mercado) del fútbol romántico

Hubo un tiempo en el que cualquier panadería de barrio soñó con posicionarse en el mercado chino. Fueron los años de la emergencia de internet, entre finales de los noventa y comienzos de los dos mil, cuando el mundo virtual se mostraba a los pequeños comercios como una nueva tierra de las oportunidades, un lejano oeste que conquistar, un mundo libre en el que encontrar una parcela y plantar tu bandera. Vendieras lo que vendieras, fuera cual fuera tu nicho de mercado, una carrera desenfrenada llevó a cada pyme y pequeño comercio local a invertir en páginas web, plataformas de venta y marketing online. Fue el tiempo de las puntocom, unos años obsesionados con encontrar un dominio para dominarlos a todos.

Un cuarto de siglo después, el panorama es bien distinto. Para el pequeño y mediano comercio internet no es una oportunidad, sino la mayor amenaza. No solo las ventas en línea están controladas por un puñado de megaempresas, sino que cada vez más el consumo a distancia desplaza al presencial. En algunos sectores, el reto es sobrevivir a Amazon y al streaming. Y no nos engañemos, el panorama no es nada halagüeño.

Esta carrera por encontrar la gran W del mercado global también tuvo su correspondiente en el mundo del fútbol. Fueron tiempos locos, locos, locos, habitados por gestores de clubes de provincia que soñaron con vender camisetas en cada aeropuerto chino, abrir megastores en Utah y Alabama y fichar jugadores asiáticos para teñir de sus colores las calles de Tokio y Seúl. Lo que sucede es que, en el mundo del fútbol, el sueño de la globalidad aún sigue vivo, amenazando con producir monstruos.

No nos engañemos. Al igual que en muchos otros sectores, en el fútbol el mercado global solo es una oportunidad para un puñado de grandes corporaciones. Para todos los demás, esa mundialización del mercado está entre el reto y la amenaza. ¿Cómo competir con un Liverpool–Manchester United en televisión y la comodidad del sofá? ¿Cómo lograr que la camiseta de tu club de segunda división se venda frente a la del Bayern o el PSG?

A quienes defendemos el valor del fútbol local se nos suele acusar de románticos. Pero en realidad, nuestro enfoque es también de mercado. El Sankt Pauli o el Athletic Club pueden considerarse empresas que ofrecen un producto bien diferenciado y posicionado y que, al igual que las pequeñas y medianas compañías en otros sectores, se enfrentan al reto de la globalidad. ¿Cómo ubicarse en ese mundo global? La respuesta es apostando por tus propios valores, sin perder la perspectiva y, de ese modo, aportando una experiencia distinta. Es decir, siguiendo las mismas estrategias que a una pequeña librería de barrio le sirven para competir en su entorno con Amazon. Lo que la megacorporación ofrece es inmediatez, precio y un catálogo infinito. Lo que da la librería de barrio es contacto humano: un espacio cálido y amable, una recomendación inesperada, una conversación que roba diez minutos a la maldita rutina.

En el fútbol, los megaclubes prometen rutilantes estrellas, marketing de fuegos artificiales y partidos en 4K. Pero no pueden aportar en remoto la sensación diferencial de pertenencia que te aborda en el estadio propio, la experiencia de sentirse parte de algo único, el maravilloso sabor de la victoria compartida con los tuyos.

En estos tiempos de hipercapitalismo global, la vieja identidad de los clubes, anclada a un territorio concreto y a una manera de ver el mundo, no es una desventaja para acceder al mercado mundial, como tantas veces se ha repetido, sino su verdadero capital. Reivindiquemos un fútbol de kilómetro cero, en el que el producto de proximidad es la grada, los propios colores, la experiencia única del estadio, que no es solo deportiva, sino cultural. Pensemos identidad, comunidad y cercanía como argumentos de venta que ninguno de los megaclubes podrá replicar. Alguien dirá que así nunca podrán competir con los gigantes financieros del fútbol contemporáneo. Pero no nos engañemos, nunca podrán, de ninguna de las maneras, y ahí no debería estar su batalla. Como Astérix y Obélix no pretenden conquistar Roma, sino proteger su aldea y su manera de vivir, el objetivo de los clubes ha de ser hacerse invencibles en su (a veces pequeño) nicho de mercado. Para ello, la estrategia no debe centrarse solo en el césped, sino quizá más donde está su mayor valor: en la grada y en la gente que la habita, ese espacio físico y simbólico que conforma su identidad o, si se prefiere, su marca.